DHT:撒幣造車這條路，長城不走了_DHT

題圖｜視覺中國

提起長城汽車，你的第一反應是什么？

是長盛不衰的“國民神車”哈弗H6，是里程無憂的魏牌摩卡DHT-PHEV，是征服地表的坦克300，是優雅輕奢的歐拉芭蕾貓，是拓土開疆的炮皮卡，還是另辟蹊徑的公路“高達”沙龍？

以上這些，都是長城汽車面向各個細分消費市場交出的具體“作品”，它們通過不斷打磨、迭代、革新、演進，為中國消費者提供著越來越豐富購車選擇的同時，也在向世界汽車工業展現著一股愈發不容小覷的中國力量。

作為長城汽車成長的歷史見證者和參與者，你有沒有想過這樣兩個問題：

第一，為什么大家都在談的“多品牌戰略”，唯有長城汽車能順利跑通。并在此基礎上，進一步碾磨顆粒度，讓每款車型都能拉出即戰，戰之即勝。第二，造車在當下似乎易若反掌，為什么長城汽車從上到下都顯得“憂心忡忡”，甚至常常將“命懸一線”掛在嘴邊。

解答這兩個疑惑，我們得從了解長城汽車的認知底座——森林式生態開始。

獨木是材，聚木成林

我們都知道，造一臺汽車，從來都不是一場“孤膽英雄”式的旅程，而是一次連“點”成“線”，擴“線”成“面”的協同式戰役。

幣安VIP借幣平臺新增SUI、EDU可借資產:金色財經報道，據官方公告，幣安VIP借幣平臺新增可借資產：SUI、 EDU，以及可質押資產：ALGO、BAND、EGLD、HBAR、MINA、QNT、RDNT、SUSHI。[2023/5/5 14:44:23]

這里的“點”、“線”、“面”，指的就是供應鏈。一臺汽車成功下線的背后，是上百家企業、上千條產線、上萬個步驟，精密無誤運轉的總和。

車企在搭建供應鏈時，大體有兩條路徑擺在眼前：

第一條是“拿來系”。我們不生產供應鏈，我們只是供應鏈的搬運工。這種做法以“拿來主義”為理論基礎，簡單直接，見效快，特別是資金充足的情況下，沒有買不來的國際大牌，沒有攢不成的車。但它有一個需要重視的缺陷是風險時常不可控，即命運被掌握在了許多個“別人”的手上，一旦供應鏈條上的任何一家企業出了問題，除非提前構建好AB點互補架構，否則就只能停工停產。第二條是“養成系”，我們研究供應鏈，制造供應鏈，掌握供應鏈。這種做法資金投入大，見效時間長，且很多情況下結果未知。尤其是在供應鏈搭建的前期，車企會度過一段非常艱難的迷茫歲月，一方面要解決產線上等零件開工的進度困境，一方面又要攻克被海外公司把持的技術壁壘。但只要熬過這段時間，全產業鏈體系成熟落地，車企就可以把命運緊緊地攥在自己手里，一定程度上拋開對國際大牌供應商的依賴，實現真正的“獨立行走”。

長城汽車，走得就是“養成系”——一條曲折崎嶇，但行之有效的路。

美聯儲資產負債表累計縮減規模約1400億美元:4月24日消息，據美聯儲官網最新數據顯示，截至4月18日，美聯儲資產負債表規模為8.593萬億美元，自硅谷銀行事件后已實現連續4周縮表。相較于3月21日的8.733萬億美元，累計縮減規模約為1400億美元。[2023/4/24 14:22:49]

作為一家從1996年就開始造車的公司，長城多年來接觸過的供應商，無論是國內還是國外，實在太多。過程中吃過的虧，掉過的坑，上過的課，也實在太多。

不夸張地說，長城汽車的成長史，就是一部和供應鏈上各路神仙鬼怪斗智斗勇的血淚史。

舉個最近發生的實例：今年2月，長城汽車的月度銷量出現異常波動，拋開春節假期影響，真正原因的是公司車身電子穩定系統的獨家供貨商——德國博世集團出現了供應不足情況。

類似鮮活的例子，長城汽車的肚子里還埋有很多。但，也正是這些切切實實的血與淚，灌溉出了長城汽車現在初見規模的產業鏈集群。按照長城汽車自己的說法，叫“森林式生態體系”。

這是一套什么體系呢？

簡單來說，是以整車制造為主線，全面串聯起智能化、新能源和研發制造等相關產業，讓它們在長城汽車這片自由開放的土壤上，協同作用，持續進化。

NEAR：可作為基礎設施為下一代AI用例提供支持:2月8日消息，NEAR社區官方賬號在社交媒體上發文表示，NEAR可作為基礎設施為下一代AI用例提供支持，該網絡為設置規則和數據定價創建了一個價值層，不同的應用程序和協議可以公開、公平和透明的方式利用這些數據。[2023/2/8 11:55:14]

“森林式生態體系”復雜嗎？

當然。一臺車上的零件數量動輒2萬個起步，還要在生命周期中不斷升級，背后做支撐的供應鏈、產業鏈、服務鏈怎么可能不千頭萬緒。

對長城汽車來說，做到產業鏈的全節點覆蓋不現實，也沒必要。所以，長城汽車選擇做個聰明的“老實人”，即在摸準汽車行業的動態變化脈絡后，主動拎出了兩條產業布局主線抓手：電動化和智能化。

抓手一是電動化：以蜂巢能源、蜂巢易創、極電光能、未勢能源、蜂巢傳動等企業構建的電動化與清潔能源全產業鏈核心技術布局。

蜂巢能源大家很熟悉了。2012年，長城汽車內部成立動力電池項目組；2016年項目組升級為動力鋰電池事業部；2018年2月，長城汽車拿出13億元成立蜂巢能源；同年10月，長城汽車轉讓蜂巢能源100%股權，從此兩家公司平起平坐；去年，蜂巢能源動力電池裝機量以1%的市場占有率進入全球前十。今年7月，蜂巢能源以2.44%的市占率在國內動力電池企業裝車量穩居第六。

數據：BTC非零地址數剛剛達到歷史新高:金色財經報道，據glassnode數據，BTC非零地址數剛剛達到42895747的歷史新高。[2022/10/23 16:35:52]

獨立4年不到，蜂巢能源就讓自己長成了全球動力電池行業中的一匹黑馬。

還有一家做氫燃料電池的“長城系”公司，雖然沒有蜂巢能源這樣耳熟能詳，但在氫能圈，也是響當當的一塊招牌，它就是未勢能源。

2016年，長城汽車內部成立XEV項目組，開啟氫能研發；2018年，長城集團全資控股上燃動力；2019年，長城汽車投入4.5億元成立未勢能源；2020年9月，長城汽車首款燃料電池SUV樣車正式下線；2021年8月，未勢能源“百輛氫能重卡”投入雄安建設。2022年9月，未勢能源氫能基地落戶常熟，著重提升核心零部件的自主研發和生產能力。

抓手二是智能化：以毫末智行、精工汽車、諾博汽車、諾創科技等企業為代表，覆蓋電子電氣架構、自動駕駛、智慧線控底盤、智能座艙等一系列智能技術。

這其中，毫末智行的故事經常拿出來被當成參考。

2015年，長城汽車成立智能駕駛系統開發部；2019年，毫末智行注冊成立，以獨立公司開始運營；2020年，物流自動配送車“小魔駝”誕生；2021年3月，高速公路輔助駕駛HPilot1.0發布，魏牌摩卡成為首搭車型；同年9月，智慧領航輔助駕駛系統NOH發布，毫末智行成為全球第3家、中國第2家量產落地全棧自研智慧領航輔助駕駛系統NOH的廠商；今年，智行HPilot2.0和城市NOH先后發布，截止2022年6月，毫末輔助駕駛用戶行駛里程突破1000萬公里。

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像蜂巢能源、未勢能源、毫末智行、仙豆智能提前在產業鏈上占位的公司，長城汽車還布局了很多。這些公司并沒有活在長城汽車的“祖傳蔭蔽”下，即使單拎出來放進行業橫向對比，整體實力也不容小覷。

因為長城汽車深知，只有獨木是材，才能聚木成林。

產業部署完成后，以此為基礎的技術部署版圖，清晰地浮現而出。

比如已在長城旗下車型大規模搭載的智能駕駛解決方案咖啡智駕；可兼容多算力平臺，具備高度成長潛力的自研座艙操作系統GC-OS；能實現全速域覆蓋的混合動力解決方案檸檬混動DHT等。

長城汽車做土壤供給營養，產業部署做樹干，技術布局做樹枝，這套“生態體系”由此孕育出的多品牌和多品類，讓長城汽車一年里發布30款新車這件事，顯得非常合理。

比如面向高端市場的魏牌，就通過“新能源”和“智能化”雙賽道站位，開辟了“0焦慮智能電動”全新品類；瞄準硬派市場的坦克，則靠著硬核越野和智能科技，搶走了本屬于海外品牌的份額，坦克300日均新生訂單300張，坦克500在手訂單已累積5.9萬張。

到此，第一個問題，為什么只有長城汽車順利跑通了“多品牌戰略”，迎刃而解。

有這么富足的“森林式生態”，跑不通才奇怪。

“新叢林法則”

有了強大而穩定的內部協同機制，有了茂密的全產業鏈森林式生態，有了每一個綜合能力都不拉胯的“子女”，長城汽車不是可以躺著賺錢了？

但看起來，長城汽車緊皺著的雙眉，一直都沒舒展過。

比如老板魏建軍曾反復多次在公開場合，表達過自己的焦慮，甚至用上了“命懸一線”這樣有些嚇人的詞語。

是魏建軍杞人憂天，還是長城汽車故作姿態？

都不是，長城汽車長期枕戈待旦的真正原因是：整個行業變化太快了。快到行業拋棄你，連聲招呼都不會打。

如果不緊跟時代，提前布局，剛建立起的品類優勢很有可能被下一陣颶風，瞬間掀翻在地。

這就要求整套森林式生態，必須有源源不斷的新活力被引入。

長城汽車的辦法是：“走出去+引進來”。

首先，讓孵化出的“長二代”，走出暖棚，接受市場真正的考驗。比如蜂巢能源除去服務長城旗下多個品牌外，還為小鵬、理想、吉利、零跑、牛創、嵐圖等多個品牌提供動力電池。

然后，收編外部公司，讓它們變成“長二代”。比如在2021年，長城汽車就入股了中國本土汽車智能芯片公司地平線，在高級輔助駕駛、自動駕駛、智能座艙多模態交互等方面進行重點合作。

讓“長二代”主動參與外部競爭，創造超額效益。同時讓高成長價值的“外一代”進入森林，讓他們和“長二代”成為競爭隊友，實現生態系統內部的良性競爭，進化循環。這樣，長城汽車一方面繼續夯實現有供應鏈穩度，解決眼前問題；另一方面提升產業孵化與培育能力，解決未來問題。

在汽車行業摸爬滾打近30年的長城汽車清楚地知道，只有讓“內+外”兩條腿同時發力，才能實現真正的上下游貫通。

只有讓駐扎在森林里的每個物種，感受到叢林法則的“威力”，才能讓它們相互促進，持續進化，孕育更多可能，讓“命懸一線”的長城汽車轉危為安。

寫在最后

“森林式生態”有一個更通俗易懂的名字，叫“體系力”。

對任何一家公司，不僅是汽車公司來說，體系力是核心競爭力的重要體現，它能夠在市場順境下助力公司持續發揮優勢，更能在市場逆境下為公司抵御風險提供堅實后盾。

所以，想謀求高質量發展，就要先穩住“體系力”這塊地基。尤其是當中國汽車行業整體進入新能源戰場后，孤膽英雄式的公司很難迎著炮火走上正面戰場。

各家中國汽車公司也意識到了這一點，紛紛拿出自己的招數：比如比亞迪的斷臂求生，上下游垂直整合；吉利的金元開路，擴張全球朋友圈。

相比而言，長城汽車的“森林式生態”多少顯得有些沉默與低調。這與魏建軍最初開啟這場變革時長期主義的心態有關：長城不做爭奇斗艷的花園，要做潤物無聲的大地。這直接決定了長城汽車“森林式生態”的目標是“廣泛而茂密”，也直接造成了執行路徑的不同。

至于落地成效，我們還是以沉默但真實的數字來呈現：根據長城汽車2022年上半年財報顯示，前六個月長城汽車總銷量51.85萬臺；單車平均售價12.12萬元，同比增長20.27%；在剛剛結束的成都國際車展上，有35款新車亮相。其中，20多款為新能源車型。

這些看得見摸得著的果實，是“森林式生態”對長城汽車實打實的滋養。

目前，這套生態還在不停地成長演進，現在談最終效能還為時尚早，我們能做的，就是靜靜等待下一個長城式“果熟蒂落”時刻的到來。

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