MAN:《GJB9001C-2017國軍標質量管理體系要求》專業詳解【第5期】_ANT

質量管理原則專業詳解

標準正文

理解要點

質量管理原則是世界各國質量管理和質量保證的經驗的高度概括，滲透了現代質量管理的理念、思想、意識。理解和運用質量管理七項原則，主要是從原則內涵、理論依據、主要益處、可開展的活動和原則在GJB9001C中的體現等方面，來加以學習、探討和掌握。具體內容已在第三章介紹。

一、以客戶為關注焦點

1.如何理解“顧客”

顧客是“接收產品的組織或個人”，顧客可以是組織內部的或外部的。也就是說，顧客不僅存在于組織外部，也存在與組織內部。按全面質量管理的觀點，“下一道工序”就是“上一道工序”的顧客。

2.組織與顧客的關系

組織生產的目的，是為了交換。組織提供產品與服務給顧客，顧客用貨幣、資源或者其它方式回報組織，雙方形成交換關系。組織不能沒有顧客，沒有顧客的組織就不可能生存。因此，組織是依存于顧客的。在市場經濟條件下，這是組織和顧客之間最基本的關系。

組織和顧客之間進行商品(貨幣是特殊商品)交換，受市場供求狀況的制約，交換可能是等價的，也可能是不等價的。

組織和顧客之間的交換是自由的，顧客可以買也可以不買，組織可以賣也可以不賣，組織和顧客之間應當遵循自由、平等的原則。

由于組織依存于顧客，組織的產品或服務只有讓顧客滿意，顧客才會愿意購買，因此組織應“以顧客為關注焦點”，用優質的產品或服務來吸引顧客，讓顧客產生購買。

3.顧客的需求

A.“以顧客為關注焦點”，本質是以顧客的需求為關注焦點

B.從組織的角度看，要把握的是自己的產品針對的是顧客的哪一層次、哪一方面的需求，是當前的需求還是將來的需求。

C.需求和需要是有區別的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和實際購買能力相結合的產物，是受條件限制的需要。

D.隨著社會的發展和科技的進入，顧客對產品的需求已呈現四大趨勢：

從數量型需求向質量型需求轉變；從低層次需求向高層次需求轉變；從滿足物質需求向精神需求轉變；從大眾化需求向個性化需求轉變；4.滿足顧客的要求并努力超越顧客的期望

組織“以顧客為關注焦點”就是通過自己的產品去滿足顧客的要求并努力超越顧客的期望。

1)顧客的要求是顧客需求的反映，包括：明示的如產品是什么顏色的；通常隱含的如產品要做好防護，產品表面要平整，無痕跡等和應履行的法律、法規、國家標準等。

2)顧客的期望很大程度上是隱含的，但這與“通常隱含的”要求不同。“通常隱含的”要求往往是不言而喻的。顧客的期望往往高于顧客的要求。達到顧客的要求，顧客可能便認可了。如果滿足了顧客的期望，顧客可能就大大提高了滿意程度。如果超越了顧客的其期望，顧客可能喜出望外。組織“以顧客為關注焦點”最鮮明的表現，就是努力超越顧客的期望。例如：產品接口處縫隙達到國家標準，這是達到顧客的要求；接口處縫隙小于國家標準，這是滿足了顧客的期望；接口處沒有縫隙而且結合的非常完美，看不到任何一點瑕疵，這就是超越了顧客的期望。

5.顧客對組織的回報

組織“以顧客為關注焦點”，最終會得到顧客的回報的。這種回報表現在：

1)認可組織的產品及產品質量；

2)購買組織的產品；

3)為組織無償進行宣傳；

4)與組織建立穩固的合作關系；

5)支持組織開展的有關活動。

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6.把握本組織顧客的特點

1)是組織顧客還是個人顧客

組織顧客和個人顧客是不相同的,組織與前者一般處于合同環境,與后者一般處于非合同環境

2)是成熟顧客還是不成熟顧客

組織提供的老產品，面對的可能是成熟顧客，對成熟顧客，組織當然要更小心更慎重一些；對不成熟顧客也不能放任不管，因為不成熟僅僅是暫時現象，你若欺騙了他，他就會報復你。

3)是一次性顧客還是長期固定的顧客

對長期固定的顧客，組織當然想方設法將他們留住。對一次性顧客仍然不能掉以輕心，因為他們會將組織的質量狀況宣傳給別人比如公司出現過的事件。特別是那些某一顧客可能只買一次產品的生產組織。

4)顧客的文化背景、地域特征、收入狀況、消費習慣

組織開辟一個新的市場，就應當對該市場顧客的各種情況進行深入了解，把握其特點。對顧客特點把握得準確、細致，才能真正“以顧客為關注焦點”。比如我們以后走高端市場，客戶可能最關注的不是價錢，而是質量，舒適，方便等。

7.組織應怎樣“以顧客為關注焦點”

1)組織領導層在思想上真正解決了“以顧客為關注焦點”的認識問題；

2)組織的方針和發展戰略，特別是質量方針和質量目標，充分體現了“以顧客為關注焦點”的原則；

3)組織的全體員工對“以顧客為關注焦點”的原則已經理解，并已普遍接受；

4)組織的所有工作都真正體現了“以顧客為關注焦點”，特別是質量管理體系的所有方面都得以充分體現了“以顧客為關注焦點”，或者說，都是從“以顧客為關注焦點”出發的。比如我們建立合格供應商系統就是為了客戶省事，而且得到實惠，在比如我們建立客服回訪制度就是為了讓客戶放心，滿意。

5)組織設有與顧客溝通的機構，建有與顧客溝通的渠道，并定期或不定期進行溝通。

6)組織在調查、識別、分析、評價顧客的需求方面，建立行之有效的制度。

7)組織能及時獲得顧客的意見，并能夠組織內部相關部門之間溝通，包括領導層也能及時得到這方面的信息或報告。

8)“以顧客為關注焦點”已納入了組織的管理評審中，定期進行評審并加以改進。

9)顧客的滿意度呈上升趨勢。

10)組織在滿足顧客需求方面經常有新的舉措，包括推出新產品和新的服務項目。

11)對顧客的產品信息反饋要處理及時，盡量讓顧客滿意。

12)所有與顧客有關的工作都能得到持續改進，取得顯著成效。

二、領導作用

領導者要將組織的目標和發展方向與現有的資源統一起來，努力創造出讓員工能夠充分參與實現組織目標的環境。在單位要做成事主要領導不重視很難。所以，要做成多大的事就要讓多大的領導重視，否則將一事無成。因此，組織的領導在謀求事業發展目標時，既要宣傳上級領導以取得重視和支持，又要把有限的資源合理地配置，達到最大的收益。

管理離不開管理者，管理者的質量責任并不是某個特定管理者的專有職責，而是所有管理者必須承擔的分內工作。領導作用是質量管理的重要原則。管理者要指揮和控制一個企業，必須首先確定和規劃發展方向，明確目標，建立運行機制，以身作則，創造和調動全員參與實現目標的內部環境，建立和保持高效運作的質量管理體系。對于管理者尤其是最高管理者，質量是永恒的義務，應站在發展的高度來規劃質量管理、培育質量意識。

(一)管理者在當前質量管理中普遍存在的問題

1.思想上不重視，將質量管理看作“形式主義”

法庭審查員稱FTX的破產費用已突破2億美元:6月21日消息，法庭審查員在周二提交的一份文件中表示，加密貨幣交易所FTX的清算將“以任何標準衡量都非常昂貴”，專業費用已經超過2億美元。[2023/6/21 21:52:15]

思想是行動的先導，管理者對質量管理認識不到位，質量信念不堅定，即便有完善的管理體系，也很難起到作用。有的管理者口頭上重視質量工作，實質上漠不關心，對質量工作興趣不濃，認為質量工作是管理者代表的事，其它人都不愿涉及；有的管理者不安排直接從事質量工作人員進行培訓等等。這些都與管理者的質量理念有關，他們把質量管理看作是“形式主義”；對體系運作“睜一只眼閉一只眼”，導致體系形同虛設，出現問題方抱佛腳，到處找原因，事倍功半。管理者只有從思想上重視起來，做好表率，不僅抓好員工質量培訓工作，還要帶頭參加質量培訓，才能做質量管理的明白人和帶頭人。

2.不注重內審員隊伍建設，內部審核及管理評審流于形式

內審員隊伍建設至關重要，是企業自我完善、自我改進的支撐。管理者應鼓勵內審員提高自身素質。支持他們獨立客觀公正實施審核，做好榜樣，主動接受審核，正確面對工作不足。當前內審工作的存在的問題主要有：

1)內審工作閉門造車，弄虛作假。

2)內審員工作不認真，不能客觀公正審核：

3)管理者對內審認識有偏差，認為下級審核自己有傷面子。

這些問題都是內審工作的致命缺陷，我們從實踐中深刻體會到，沒有領導作用，則內部審核要走過場，管理評審流于形式，甚至適得其反。內審工作開展不深入，問題查找分析不到位，管理評審純應付，不針對問題提出有效解決辦法，體系形同虛設，更不談持續改進了。

(二)管理者的職責

1.制定質量方針目標

管理者是質量方針目標的制定者。方針和目標既要適合企業的現狀，又要對現狀有改進或促進作用，同時要與組織的總目標和發展方向協調一致，是關系到企業的生存和發展的戰略性決策。質量方針目標決定正確，企業將會在競爭中取得優勢，從而發展壯大。相反，則會影響全局，甚至全盤皆輸。

2.分配質量任務

管理者是質量任務的分配者。恰當的分配質量任務，明確責任，統一協調，才可能落實質量方針，實現質量目標，否則，則事倍功半。

3.分配資源

管理者是資源的分配者。質量管理體系要建立和運行，需要相關資源和條件，如人員、設施、環境等。資源投入多，體系效果相對好，成本相應增加；反之，資源投入少，體系效果相對差，成本得到控制。合理分配資源，使資源投入與質量控制、成本控制之間達到平衡，是管理者的重要職責。

4.決策關鍵問題

管理者是關鍵問題的決策者。質量管理體系在運行中，難免發生種種矛盾和分歧，如當質量與進度產生分歧時，就需要管理者進行決策。若領導不按規定處理，犧牲質量以求進度，就有可能造成嚴重后果。且若員工以此為例，上行下效，將對體系運行造成深遠影響。

5.保持體系持續改進

管理者承擔保證質量管理體系持續改進的責任。管理者必須具備持續改進的意識和心態，在體系運行中不斷改進質量管理和創造適宜的環境。

(三)管理者的作用

1.創造全員參與的環境

創造并保持良好的內部環境，使員工能充分參與實現組織目標的活動，簡單的講即創造全員參與的環境。企業不論大小，都是一個群體。員工在企業中的行為是受群體心理制約的，是受人文環境影響的。一個沒有良好的質量風氣的企業，質量管理體系要正常運行是不可能的。良好質量風氣的形成，領導作用至關重要。管理者需通過其領導作用和實際行動，創造一個員工充分參與的人文環境，形成組織質量文化，使體系能夠有效運行。

2.組織協調作用

管理者在整個質量管理過程中，對各層次的質量責任起著指揮、組織、分配和協調作用。一個組織的質量工作，不是靠幾個人就可以做好的，而是對涉及過程管理各個部門、各個層次、各個環節以至每個員工都擔負起質量管理的重要責任，要經過各個環節一系列的集體活動才能完成。質量管理工作是全員性的，在這個過程中管理者起著組織、分配、協調的作用。只有統一步驟協調一致，才能使企業的各項質量管理活動有條不紊的開展起來。如果沒有統一的領導、統一的組織和要求，便會出現責任不明、協調不好、互不銜接甚至互相扯皮的問題，質量工作就不可能取得好的效果。

美法官拒絕立即批準Galaxy Digital以4400萬美元收購GK8的交易:金色財經報道，美國破產法官Martin Glenn拒絕立即批準Galaxy Digital以4400萬美元收購Celsius Network子公司自托管平臺GK8的交易，要求提供有關出售結構的更多細節，之后可能會批準出售。

Martin Glenn表示，其對該交易條款中將潛在的法律索賠從Celsius轉移到Galaxy Digital感到很驚訝，要求Celsius的律師提供有關索賠價值的額外證據。（彭博社）[2022/12/9 21:33:32]

3.模范帶頭作用

質量管理體系如果沒有全員參與，是不可能有效運行的。要使全員參與，管理者應起到模范帶頭作用。對員工來說，管理者是效仿的對象。如果管理者不遵守規章制度，不按程序辦事，不注重自己的工作質量，員工會被迅速感染，有樣學樣，規章制度形同虛設，程序混亂，最終導致工作質量下降。上行下效，榜樣的作用是無窮的。管理者的質量意識、質量態度對員工的影響力是很大的，不僅有著行政關系上的影響力，而且還有心理上的影響力，可起到表率和無聲命令的作用，同時感染員工的質量態度。

(四)營造組織質量文化，創造全員參與環境是質量管理體系的根基

管理者的作用中，最為重要的就是營造企業質量文化，創造全員參與的環境，這是質量管理體系的根基，也是領導作用中至關重要的一環。

很多管理者忽視質量意識培育，對質量文化理念重視不夠。甚至有些組織的員工對質量方針、目標不清楚，對質量程序、流程全然不知，認為質量管理工作，是管理者和質量部門的事，與己無關。這樣的想法是非常錯誤的。

管理者是企業管理的推動者，要在組織內創造一種與質量方針、目標緊密結合的內部環境，充分調動員工的積極性，使全體員工都能知道、了解和理解組織的質量方針和目標，并自覺行動起來，為實現這些目標而努力工作，形成良好的質量風氣。凡有違背質量方針、目標的行為，凡有不遵守質量規章制度的現象，都能受到員工自覺的抵制。管理者尤其是最高管理者重視是建立和完善質量管理體系的最關鍵因素之一，只有管理者重視了，才能帶領廣大職工認真、細致地貫徹和執行全面質量管理工作。

質量文化集中體現了管理者對質量的態度，通過良好的灌輸和宣傳，充分發動和感染員工，使他們在潛移默化中形成質量意識，使員工在絲毫不感到管理者干預的情況下自然主動地提高和改進質量，將質量視為日常工作的基調和追求的目標，全面參與到質量管理中來。管理者努力營造的質量文化氛圍將有助于員工最大程度地發揮自主性，有助于組織和諧穩定地提高質量和競爭力，進而帶來有形和無形效益。

建立質量文化是一個漫長的過程，需要管理者營造和培育，通過質量意識教育和開展質量活動來鞏固和發展企業質量文化，將質量文化融入日常工作。管理者要有長遠、戰略性眼光，大膽地結合自身的特點建立質量文化，從而腳踏實地的推進組織體系建設。用質量文化來熏陶員工，讓員工心悅誠服地接受企業的質量目標，以此取代生硬的命令和填鴨式的灌輸，這才是領導真正成功進行質量管理的明智之舉。

三、全員參與

各級人員都是組織之本，唯有其充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。也就是說組織的運作需要不同層次的管理、技術、操作、執行和驗證人員。所有這些人員都是組織必不可少的。全員充分參與是組織良好運作的必要條件，每個崗位崗位的職責履行能力，才干的發揮，都將會給組織帶來效益。

導入期注重宣傳,提升全員意識

質量管理體系是在質量方面指揮和控制組織的管理體系,為企業管理搭建了一個框架和平臺。那么在體系策劃時如何做到全員參與呢?

1.多方式宣傳發動。一般企業在體系建設初期都要召開一個比較上規模的啟動大會,企業領導和部門主要負責人員悉數參加,這是一個比較好的形式。但是要落實到全員,最主要的還要開好各部門的發動會。這個會議關鍵是要分析出本部門在體系中應承擔的職責,讓全體員工了解本崗位如何為體系做貢獻,才真正做到了“全員”動員。

數據：過去五個月，Polygon網絡唯一地址數增加4286萬個:11月8日消息，PolygonScan數據顯示，從2022年6月7日至11月7日，Polygon網絡唯一地址數增加42,869,034個，五個月增長了約30%，平均每天新增超過28萬個。（finbold）[2022/11/8 12:33:14]

2.大范圍征求方針。質量方針是企業追求的意圖和方向,大多數企業編寫文件之前都在一定范圍內征求方針。征求方針,在企業內部是統一全體員工在質量方面的共識;在企業外部是和顧客和供方的交流,以達到共贏之目的。方針收集后應在各層次上評議,可以獎勵。這樣經過反復論證,從中選取與企業宗旨最接近的內容,加以詮釋,讓全體員工充分了解企業在質量方面的追求。

3.分層級制訂目標。目標是質量方面追求的目的,目標制定的科學、合理,是體系建設的關鍵。筆者認為目標的制定中盡量堅持兩個原則:一是橫向到邊,與部門實際工作結合起來,不要遺漏;二是縱向到底,最好能落實到各個層面、各個崗位,分解到人,才能真正做到質量管理體系的全員參與。

運行期注重實效,提高協作意識

1.文件編寫要充分調研。在體系建設的過程中,文件編寫是基礎,部門都或多或少承擔編制文件的工作。有的企業體系運行已經多年,起草人有時想當然地就編寫了,結果可能與實際不符合。充分調研,一是掌握現狀,二是讓每個員工認識到,我和體系是有緊密聯系的。

2.文件論證要分級討論。其他部門起草的文件,會傳遞到本部門,在本部門論證時一定要在本部門首先討論,體系管理員可能不了解本部門的崗位與這個文件的關系,就放過提意見的機會,只有收集了全面的意見,讓每個人都參與,才能提高文件的可操作性。

3.內部審核要全面覆蓋。審核之初,可能考慮到效率,有的審核組可能安排與質量強相關的部門花費的精力要多一些,往往有的部門問,審核有沒有我們?我們提倡“大質量”觀念,人人參與。所以在審核時所有部門一定要走到,哪怕問問方針目標和一些簡單的記錄,也讓他們感覺自己不是游離在體系之外。

4.文件執行要嚴格到位。文件制定了就得執行,最好的辦法就是文件執行率的檢查了。企業可以在內部審核計劃中每年一次適當安排文件執行率的檢查。這樣每個崗位、每個人員就能好好地學習文件,把自己要執行的事項落實到位。

鞏固期注重方式,提高質量意識

1.多加指導,營造氛圍。通過體系建立后要進行1至2次內部審核,審核中發現的不符合項或者整改問題,責任部門邊整改邊學習。體系推進人員要按照“質量始于教育、終于教育”的思路,及時跟進,指導或答疑。

2.拓展渠道,廣開言路。不管體系建設有多久,員工對體系的認識程度也不盡相同。體系推進部門應建立信息溝通渠道,如網絡平臺、合理化建議、信箱等方式進行收集,這樣既能加大民主管理的力度,也能讓員工真正把體系建設當成自己的事情來做。

3.實施要分清層次,有效溝通。要保證河水的水質,首先要從源頭抓起。企業的決策一般通過中層來布置,基層落實。重點抓中層可以起到事半功倍的效果,中層布置任務時,現自查是否以顧客為焦點、是否面向用戶、是否面向市場,各職能部門在檢查基層時，也要按質量管理體系要求來檢查，而不是各查各的，最后又由另一部門再檢查是否符合標準，形成多重檢查，耗費多方面精力，降低效率。任務的實現關鍵在于基層的落實，因服務直接面向用戶，落實的好壞用戶直接就感知到了，中層的檢查只能事后彌補，所以基層要扎扎實實地把體系標準落實到位。

4.嚴格評審，持續提高。體系建立后，針對運行中存在的問題，體系推進部門要及時總結，收集各部門和人員反饋的問題，在適當的時間召開管理評審會議。相信在會議中評審的議題企業都能做到持續改進。這里的關鍵是所有的意見，不管合理不合理，都要給予耐心解釋，這樣才能保證多數于提出問題。如果反饋不暢，員工認為可提可不提，就影響了參與的積極性。

企業如果能真正理解并實現質量管理體系的“全員參與”，那么企業的產品質量就有望得到保證，預期目標有望圓滿完成，實現質量管理體系建設的真正目的。

隱私保護協議Manta Network擬啟動Web3史上最大可信設置儀式:10月28日消息，波卡生態隱私保護協議 Manta Network 開發團隊 P0xeidon Labs 公布了全新的可信設置儀式（Trusted Setup Ceremony），將用于啟動 Manta 的私人支付 App「MantaPay」。該儀式預計持續兩周，將有來自多達 133 個國家/地區的約 5,000 名參與者，使其成為 Web3 歷史上規模最大、分布最廣的可信設置儀式。[2022/10/29 11:54:09]

四、過程方法

1.過程的定義及理解

過程是一組將輸入轉化為輸出得相互關聯或相互作用的活動。輸入是過程的依據和要求，是實施轉化的基礎和前提；轉化由有資格的人員以充分適宜的資源為基礎所開展的活動；輸出是過程所要實現的目標和結果，相互關聯反映過群的互相聯系順序和接口，相互作用反映過程中各環節的相互影響和關系。過程是質量管理體系的基礎，一個組織的質量管理體系就是通過對各種過程進行管理來實現的。

2.過程方法的定義及理解

系統地識別和管理組織并應用的過程，特別是過程之間的相互作用。以過程為基礎的質量管理模式：

充分理解并滿足要求需要從增值的角度考慮過程獲得過程業績和有效性的結果基于客觀的測量、持續改進過程

過程可以理解為是向顧客提供產品或服務的增值活動。過程方法是系統地策劃質量管理體系所需的諸多過程，識別和確定這些過程的順序和相互作用，規定過程的運行方法和要求，控制過程運行，實現預期結果，并持續改進過程。

三類過程之間的關聯圖過程是質量管理體系的基本要素，研究過程之間的相互關聯或相互作用，可以將復雜的過程不斷地簡化，為系統管理質量活動提供了明確思路，使過程得到連續的控制，使其獲得持續改進的動態循環，使組織的總體業績得到顯著的提高，達到顧客滿意。

五、改進

(一)持續改進的目的是提高質量管理體系滿足顧客要求的能力。

(二)持續改進的方法

1.主動改進

1)由上而下發動的，有計劃、有目標、有步驟、有檢查的持續改進。確定改進目標后按照職能分解，一直再分解到崗位。改進方法是建立專題項目。公司有公司級專題項目，分解成各個有關職能，再建立職能部門的專題項目，再分解到基層。相當于時鐘里的時針、分針和秒針在系統中運轉那么。典型的就是六西格瑪管理中所采用的方法。這類改進涉及到職能和職能之間變革，包括創新類型的改進。是量變到質變中質變類型的改進。這類改進專題項目的時間一般超過三個月。

2)由下而上的推薦，經過批準后成立專題項目，加以改進。典型的類似日本的“質量改善”。精益生產中的改善項目。原則上在不變動各個職能部門相互關系的，在程序規定范圍內的改進。包括小范圍的改革和創新。是量變到質變中量變類型的改進。主要方式也是成立專題項目，包括預防措施專題項目。這類改進專題項目的時間一般不超過三個月。大量的只需要一兩周的時間。

2.被動改進

主要通過內外審核發現的不符合項、顧客的投訴、日常生產過程中發現不符合項、不合格品等的改進。主要通過建立糾正措施專題項目來執行。不要求僅僅從質量角度來確定糾正措施項目，凡是拖延進度、成本控制沒有達到目標、服務態度上的不滿意，凡是不希望發生的問題都可以建立糾正措施。

(三)實施持續改進的整合管理可以克服特定改進項目的固有缺陷

1.企業的改進實踐已經證明：任何特定的改進管理方法都必須面向不同戰略所確定的特定的績效重點，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。所以，盡管許多改進方法都聲稱能夠有效地降低成本、改進服務和增加顧客價值，但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部門應用時失去原有的效率或效果，從而使企業仍不得不面對從過多的改進方法中進行選擇和整合的挑戰。

2.比較而言，實施持續改進的整合管理，從多個角度進行觀察，利用不同的改進手段獲得不同的見解，并進而在各個見解之間建立起某種關聯，使它們互相支持、互相補充，從而便于人們從根本上解決問題、作出權衡。例如，在運用了“電子數據交換”這一改進方法之后，企業往往會面臨著“是否以自動化替代手工勞動”的兩難處境，并很可能因此而損傷持續改進的努力程度。

同時，雖然“電子數據交換”項目可以提高洞察力和在原有的基礎上實現改進，但它也存在以下不足：①顧客常常缺乏實施電子數據交換所必需的信息系統技能；②它不僅需要花費大量的時間，而且還不能為實現從“職能思維”向“流程思維”的轉換提供必要的支持；③它不能為跨職能角色提供清晰的輪廓，也不能識別其它職能或顧客群對特定流程可能產生的影響等。但如果采用持續改進的整合管理，在實施“電子數據交換項目”的同時，輔之以流程分析和基于活動的成本核算等改進項目，企業則不僅可以避免上述局限性的發生，提高改進項目的實施效果，而且還可以使經營流程得到根本改善。因此，對于需要改進的整個組織而言，一個比較有效的方法就是把那些需要實施的常常人為割斷其聯系的多個改進方法整合起來，并將之轉化為持續的統一活動，即實施持續改進的整合管理。

3.根據ISO9000標準要求，歸納起來，應當從以下七方面提供客觀證據證明質量管理體系的有效性和效率得到持續改進：質量方針、目標、審核發現、日常質量管理得到的數據、糾正措施、預防措施和管理評審。

向外審提供客觀證據的方式：方針、目標、審核發現、糾正措施、預防措施和管理評審都有文件和或者記錄可以作為證據，日常質量管理得到的數據是8.4條數據分析的輸出，也是5.6.2條管理評審的輸入，必然有信息可以提供作為證據的。

(四)持續改進的整合管理的實施建議

一方面，由于改進活動的結構化程度較低，也不容易通過產出進行監督，這就要求經理人員必須使“管理者推動”和“員工拉動”同時發揮作用。其中，前者是指提供培訓、給予支持、認可改進的價值、提供激勵和澄清改進的必要性等等；后者是指一個自強化反饋過程，由增加工作安全感、承認項目的可行性、理解和認可改進項目的價值、取得預期成就、增加對項目的投入并取得更大成就構成。

另一方面，根據改進理論家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關信息的專家，所以應該由他們負責識別改進機會和實施變革。隱藏在這一戰略背后的合理性體現在：從事特定工作的員工已經理解工作流程，從而降低了數據收集和診斷時間；當員工自己制定出改進計劃時，他們對實施表現出濃厚的興趣。同時，戴明在其稱作“生產能力鏈”的理論中指出，應該把通過提高生產率所釋放出來的資源再投入到尋求獲得更大改進的努力之中，從而形成有利于持續改進的自我強化反饋。從經營的角度看，分配到改進中的努力可以提高效率，提高流程產出，并因而減少生產壓力和提供更多的改進時間。

那些把以前改進的收益再投入到進一步的改進努力之中的組織往往可以形成更有力的正反饋，從而在質量、效率等方面獲得更大的收益，并進而提高改進團隊把產出轉化為行動方案和實際變化的有效性，成功地實現改進的持續性和整合性。最后，特別需要強調的是，能夠較好地發揮作用的質量項目不可能象機器那樣進行買賣，因此，成功地實施持續改進的整合管理的能力也只能通過內部積累而逐步培育起來。管理者不僅需要在當前與未來的績效水平之間作出權衡，而且也必須設法確保致力于改進項目的努力能夠從管理者的行動轉化為員工的積極性和主動性，并在改進項目取得成功的時候，靈活調整改進工具組合，力爭取得持續收益。

管理是一個動態、螺旋式發展的過程。總會從初級到中級向高級不斷發展的過程。所以，持續改進，循序漸進又是事業發展的必然。

六、循證決策

循證決策：是指有效的決策應建立在數據、信息分析和評價的客觀事實基礎上。

互聯網企業應用大數據分析來做自己的“循證決策”，其他的組織也要靠著大數據分析來完成組織質量管理體系的“循證決策”。

組織應當把對事實的數據和信息的分析作為決策科學化的依據，并在這些分析結果的基礎上綜合經驗和直覺做出判斷，確認分析結果的可靠性，從而做出正確的決策。

組織在作決策的時候，也要經過數據分析，找到事實根據，不能進行“拍腦袋”式的決策；只有這樣，組織才能作出正確的決策，制定正確的方針和目標，實施正確的方案。因此，組織要注意收集數據，學會運用有效的統計分析技術，找到具體事實作為基礎。

組織要從以下幾個點實施“循證決策”的原則：

1.組織要明確規定收集信息的種類、渠道和職責

收集事實證據信息并及時反饋對于組織來說是至關重要的，信息系統猶如質量管理的神經系統，證據信息的收集是進行有效數據分析的基礎。

1）通過內部溝通，收集體系運行狀況及員工對改進管理的意見和建議。在全員參與的情況下，員工對組織管理體系運行中存在的弊端了解得最透徹，往往提出的改進建議最具有針對性和有效性。

2）通過與顧客和相關方溝通，收集組織外部的實際反映，如進行顧客滿意度調查，供方交期調查。

3）通過互聯網收集相關數據。在大數據時代，充分掌握數據之外，了解和滿足顧客的需求和期望的重要性更為突出。

2.組織要確保數據和信息足夠精確可靠

組織必須確保收集的數據足夠精確可靠，并能準確地反映事實，這樣才能保證統計分析結果有效，才是實施正確決策的前提條件。

首先，組織要對監測裝置進行有效控制，保證其準確度和足夠的分辨力是確保數據有效的前提。其次，組織要正確地開展檢測活動，嚴格按照要求去收集數據，使數據分布規律符合實際情況，也是數據分析有意義的重要條件。最后，組織要為員工樹立敬業精神和職業道德觀念，對員工的工作作出考核或激勵。

3.組織要讓數據和信息的需要者能及時得到數據和信息

組織應確保質量信息得到有效的傳遞。組織可以通過文件化信息的控制和內部溝通活動，保證需要利用這些數據和信息的人員可以獲得所需的信息。

4.組織要能夠使用正確的方法分析數據

統計分析技術有助于正確并足夠準確地分析數據，以得到所需的信息，并應于決策。但是，統計分析技術的應用條件均有相應的建設和限制條件；如果組織沒有采用相應的假設和限制條件，分析的結果就不能提供正確的信息，正確的決策也就無從而來。所以，組織要掌握統計分析技術，提高統計分析技術的應用水平。

5.組織要基于數據和信息分析，權衡經驗與直覺，做出決策并采取措施

組織在策劃活動時，都要先收集大量的數據和信息，在進行數據分析之后，再參照經驗進行決策，完成策劃方案。

七、關系管理

1.通過對每一個與相關方有關的機會和限制的響應，提高組織及其有關相關方的績效；與相關方形成共同的價值和目標；通過共享資源、管理質量風險，增強為相關方創造價值的能力；更有效地實施供應鏈管理，以實現穩定的產品和服務。

2.質量管理體系關系管理包括各利益相關方。如供方、合作伙伴、顧客、投資者、雇員或社會。組織需要識別確定與組織發展及質量管理體系有關的相關方及其與組織的關系；并按重要度和優先序分級管理。其中與供方及合作伙伴網絡的關系在關系管理中尤為重要。

3.企業與供方是相互依存的互利關系，應平衡考慮短期與中長期利益，實施戰略合作。良好的互動可以增強雙方創造價值的能力，實現供需雙贏。

4.在現代化大生產的運營環境下，一個組織不可能從原材料加工直至最終產品全部自行完成，而是由多個組織分工，形成供方-組織-顧客的供應鏈，通過上下游組織協作來完成。供方就是組織產品的原材料、零部件、服務或信息的提供方，供方提供的產品或服務將對組織向顧客提供滿意的產品和服務產生重要的影響，因此處理好與供方的關系，影響到組織能否持續穩定地提供顧客滿意的產品。組織應與供方共同收集并共享信息、專業知識和資源，并向供方反饋產品和服務績效，以促進其改進。這一方面有利于供方提升產品服務能力，而另一方面當原材料、零部件品質提升，更有利于組織產品整體品質的提升。

5.在供應鏈日趨復雜的今天，與供方的關系也影響到組織對市場的快速反應能力，而組織的健康成長，也為供方增加了更多的合作機會。所以，組織對供方不能只講控制，不講互利。特別是與關鍵供方，更要建立互惠互利關系，鼓勵和表彰其改進和成長的實績，最終達成組織與供方雙贏，共同成功。

6.運用關系管理原則，組織可以采取下述行動：

1)確定有關相關方及其與組織的關系；

2)確定和排序需要管理的相關方的關系；

3)建立平衡短期利益與長期考慮的關系；

4)與有關相關方共同收集并共享信息、專業知識和資源；

5)適當時，測量績效并向相關方反饋，以增強其改進主動性；

6)與供方、合作伙伴及其他相關方合作開展開發和改進活動；

7)鼓勵和表彰供方及合作伙伴的改進和成績。

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