LNG:埃克森美孚百年風云，從資源壟斷、掌控定價，到最成功的化工企業_PNG價格

前言

埃克森美孚由洛克菲勒的標準石油公司發展而來，見證了石油工業的百年風云。它既是世界上第一家壟斷企業，又是目前全球最大的非政府石油天然氣生產商和最成功的化工企業之一，它的歷史值得我們挖掘。

一、埃克森美孚基本概況

埃克森美孚是世界上最大的非政府石油天然氣生產商，其歷史可以追溯到1882年建立的新澤西標準石油公司和紐約標準石油公司。作為最成功的石油化工企業之一，公司在全球范圍內不僅從事石油的勘探、開采、生產和銷售業務，還擁有大型石油煉化基地，每年生產大量的石油化工商品，包括聚烯烴、橡膠、薄膜等。目前，公司總共擁有員工71200人，已探明石油儲量89.22億桶、天然氣15619.09億立方米。

2017年底，公司擁有總市值3544億美元，旗下擁有134家控股子公司，總股本達42.39億股，且全部為海外流通股。公司最大的兩家持股股東為TheVanguardGroup以及BlackRock,Inc.,持股占比分別為7.50%和6.12%。公司前20名機構股東總持股數為13.44億股，占比31.71%。

受原油價格波動的影響，公司的營業收入自2013年開始下滑。隨2017年油價小幅回升，公司總營收為2443.63億美元，同比上升17.4%。公司最近幾年的凈利潤平均為145億美元，資本與勘探支出也基本保持穩定。公司重視科技創新，始終在研發上投入了大量的資本，最近幾年的研發投入均在10億美元以上。

目前，公司的主營業務可以分為上游、下游和化學品三大板塊。上游板塊的產品主要有原油和天然氣；下游板塊產品主要有汽油、石腦油、柴油煤油、航空燃油、重油和潤滑油等；化工板塊主要有石化產品、聚合物、一般化學品和增塑劑等。公司最主要的營收來源為下游產品，2017年達1846億美元，在總營收中占78%，而公司EBIT最高的板塊為上游板塊，占比57%。公司產品主要銷往美國，本土銷售在下游、化學品板塊中各占40%。

二、埃克森美孚發展進程研究

2.1、起源于標準石油成本為王、并購和壟斷

石油工業的早期進入者：從煉油廠到標準石油公司

1856年，從石油中提煉煤油的技術已經商業化，石油具有生產高質量煤油和工業潤滑油的巨大前景。然而，此時獲取石油的手段還十分傳統，主要是撇油、用麻布吸油和手工挖井等，獲得的油量遠遠滿足不了大規模生產煤油的需求。一些人從采鹽的過程中得到啟示，開始嘗試鉆井取油。1859年，在美國賓夕法尼亞州的泰特斯維爾，埃德溫·德雷克使用頓鉆成功打出了第一口油井。消息迅速傳開，生產商們涌入賓州四處開挖探井，使得石油產量過剩，油價下跌。2年后，美國內戰爆發。戰爭切斷了松節油的供應，造成以松節油為原料的廉價照明油的嚴重短缺，賓夕法尼亞州煉出的煤油剛好填補了這個缺口。到1862年年底，油價大幅回升，一大批煉油廠迅速在賓州的匹茲堡和附近的克利夫蘭出現。

1863年，克利夫蘭新修了鐵路線，在石油行業中優勢增加，企業家紛紛到鐵路沿線投資設廠。此時原油開采仍然風險巨大、效率不高，而煉油不僅擁有商業化的技術，還有巨大的市場需求。約翰·D·洛克菲勒預見蓬勃的煉油生意將很快超過其在克利夫蘭的農產品買賣，于是與莫里斯·克拉克在克利夫蘭共同開設了一家煉油廠。

不到一年，煉油廠利潤頗豐，洛克菲勒想擴大事業但遭到了克拉克的反對。1865年，二人進行私下拍賣，洛克菲勒以7.25萬美元的價格購得煉廠，成為了唯一的所有者，不久他就設立了第二家煉油廠。生產力的提高使洛克菲勒的煤油需要新的市場，于是，1866年，他在紐約組建了一家新公司，負責出口煤油和管理大西洋的業務。那一年，洛克菲勒賺得的銷售額超過了200萬美元。

堅持控制成本是洛克菲勒經營煉廠的首要原則。19世紀60年代，原油和煤油主要使用啤酒桶裝，洛克菲勒通過購置土地、種植用來造油桶的紅橡木，成功將油桶成本砍至其他煉油廠的一半，他還購買了屬于煉廠的船只和油罐車以大幅減少運費。洛克菲勒也最先采取一體化的措施，將煤油的供應和分銷活動內部化，從而減少市場波動帶來的影響。此外，他還堅持保持強有力的現金地位，通過節約成本和賺取利潤獲得大量資金，減少了煉廠對銀

行的依賴，并得以在價格下跌時購進石油。由于經營得當，到19世紀60年代末期，洛克菲勒的煉油廠已發展成為世界最大的煉油廠。

1865-1870年，美國市場上石油產量增長過快，油價波動較大并且經常暴跌，煤油的產能也面臨過剩，零售價格下降了一半以上。洛克菲勒想控制、管理整個行業。為了在保證控制權的前提下獲得更多的資金，他與弗拉格勒決定將合作關系轉變為股份公司制。

1870年1月10日，洛克菲勒、弗拉格勒與其他3位合伙人一起創辦了俄亥俄標準石油公司，主要使用煉油釜煉制煤油供照明使用。得益于先前的積累，標準石油公司一經成立就已經控制了美國煉油業1/10的生產能力。

“我們的計劃”

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1871年，美國煉油業依舊生產過剩，利潤幾乎消失。洛克菲勒決定發動“我們的計劃”：將所有的煉油廠聯合起來，以清除過剩的產能、對價格實施控制。

首先，他與鐵路公司合作，和其他大型煉油企業結成秘密聯盟，聯盟內的煉油商可憑借龐大的運輸流量獲得運費回扣，聯盟外的成員則面臨更高的運費標準。標準石油公司的成本進一步降低，而不具運費優勢的企業要么退出市場，要么被它收購。到1872年春天，標準石油已經控制了克利夫蘭的大部分煉油業和紐約一些重要的煉油廠，成為世界上最大的煉油公司。1875年，標準石油公司牽頭成立了中央煉油協會，試圖組織全美的煉油企業共同控制原油采購和規定成品油的售價。協會還出面與鐵路公司協商，爭取更多的回扣。此外，標準石油公司還考察了美國的石油市場，到各個地區收購主要的煉油企業。如果對方不同意，公司就使用降價手段威脅。就這樣，到1879年時，標準石油公司已經控制了美國90%的煉廠和石油運輸系統，美國的石油價格也完全由它決定。

標準石油托拉斯

1879年5月，賓夕法尼亞的原油生產商為打破標準石油公司的霸權修建了“潮水管道”。這是世界上第一次使用長途管道輸油，意味著在遠距離運輸方面，企業有了除鐵路運輸外的新選擇。“潮水管道”的修建刺激了標準石油。公司立即行動，在短期內建成了四條長途管道，并與管道公司達成了控制運輸的協議。管道的修建促進了美國石油工業的一體化。除了潮水，標準石油控制了連接油區的所有管道。

油區的生產商不肯罷休，抓住歧視性運費這一點向標準石油公司發起了訴訟，紐約州的立法機構也開始調查標準石油的折扣體系。各種輿論抨擊隨之而來。針對這些攻擊，1882年1月2日，《標準石油托拉斯協定》簽訂。“托拉斯”意味著標準石油公司本身并不擁有其他公司的股份，將股份交給托拉斯的不是公司而是股東，而這是合法的。換句話說，托拉斯的形式為標準石油公司在全球范圍內的經營和擴張聯合提供了保護。

標準石油托拉斯在1882年2月和5月新建了兩個重要的子公司，分別是紐約標準石油公司和新澤西標準石油公司。紐約標準石油公司相當于標準石油托拉斯的出口機構，它不生產原油，因電報掛號而被簡稱為索克尼。新澤西標準石油公司成立后的主要活動是煉油和銷售，也不生產原油。標準石油托拉斯壟斷的是煉油和銷售，這就使得大多數石油生產企業只能按它的收購價將原油賣給它，標準石油托拉斯也因而能控制原油和石油產品的價格。

在上游方面，1882年的標準石油總共只有4個小油田。1883年，標準石油托拉斯開始與國民運輸公司合作建設天然氣管道，1年后，它們成功將布雷德福油田的伴生氣運輸給各輸油泵當燃料。19世紀80年代中期，公司油區的石油產量減少，逐漸不能滿足擴大油品生產銷售的需要。對此，公司轉變經營方針，大舉介入勘探和開采，實行上下游一體化戰略。此后，標準石油持續收購原油生產企業和不斷購買產油地產。到1891年，標準石油托拉斯的產油量已達到美國原油產量的25%。

19世紀80年代標準石油的基本戰略為：做低成本生產商。為了達成這個目標，公司主要從三個方面入手：提高煉油效率、控制銷售活動和關注技術創新。

公司于80年代起開始建設規模大、以脫硫為特色的懷丁煉油廠，并合并了一批煉油機構，將主力放在了位于克利夫蘭、費城和新澤西的3家煉油廠。進入90年代，標準石油兼并了梅隆財團控制的熊溪煉油廠和匹茲堡煉油廠，之后又并購了普爾石油公司的三座煉油廠。同時，公司還拆除了一些規模小、技術落后的煉油廠。雖然旗下煉油廠數目減少，但標準石油的原油加工量不斷增加，到1898年，其在全美原油加工總量中的比重高達83.7%。

為了直接聯系消費者、減少運輸成本，標準石油新建了一批地區性銷售公司，并為它們劃分了大致的市場范圍，如1888年成立的肯塔基標準石油公司，以俄亥俄河以南、密西西比河以東為其市場。標準石油在各地的公司也開始建設自己的散裝石油集散站，1882年共有130座，1888年增加到了313座。

科研也于19世紀80年代被納入經營活動。1885年，美國印第安納州發現了利馬油田。利馬石油因含硫量高被稱為“酸油”，價格也比較低。其他公司不屑于使用利馬原油煉油，而標準石油托拉斯卻看到了機會，公司大量購進利馬原油，請化學家赫爾曼·弗拉希解決脫硫問題，并為他在惠廷煉油廠建立了實驗室。這是世界上第一家石油技術研究機構。弗拉希發明了用氧化銅作為催化劑的脫硫工藝，使利馬原油成功脫硫，其價格立即翻了一番。同樣在1885年，真空石油公司針對每分鐘轉速高達1000的發電機和電動機發明了佳高冷凍機油。

2.2、繼承優勢強化上游

標準石油解散：埃克森和美孚獨立經營的開始

1890年，美國通過了《謝爾曼反托拉斯法》，法律系統對標準石油的攻勢更加猛烈了。1892年，標準石油托拉斯依法院裁決解體，將股份轉給了20家公司。這些公司被組織成“標準石油股權公司”，控制權仍在原所有者手中。19世紀90年代末，新澤西州修改了法律，支持建立控股公司，于是，1899年標準石油的所有者們在該州建立了新澤西美孚石油公司，控制著這20家公司的經營活動。20世紀初，各行業托拉斯的數量快速增長，許多人認為壟斷威脅了他們的經濟權利，將托拉斯視作整個美國面臨的“重大道德、社會和斗爭”。1904年，西奧多·羅斯福贏得大選，有“托拉斯馴服者”稱號的他馬上著手對標準石油的調查，2年后，羅斯福政府起訴了標準石油。自此，標準石油再無力阻擋反壟斷的大潮。1909年，聯邦法院勒令標準石油公司解散，1911年最高法院支持了這一判決。1911年，標準石油解體為34家公司，包括新澤西標準石油公司、紐約標準石油公司和真空石油公司等。

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解散后的新澤西標準石油公司成為了美國第一大石油公司，它繼承了原標準石油托拉斯近一半的資產，在全球有70多家分支機構，加拿大的帝國石油、德國的德美石油和羅馬尼亞的羅美石油等都是它的子公司。獨立后，新澤西標準石油的第一件大事便是加強在世界范圍內的石油勘探、開采。1912年，公司在蘇門答臘南部獲得石油租借地，成立了荷屬殖民地石油公司。1912-1913年，墨西哥石油工業蓬勃發展，公司立即打入墨西哥。首先，它買下了坦皮科附近約161公頃租借地，開始找油，然后試圖購買墨西哥最大的石油公司——墨西哥之鷹石油公司，未能成功，但墨西哥第二大石油公司——泛美石油公司經轉手于1932年最終歸入了它的門下。

紐約標準石油公司在獨立時是一家完全的下游公司，它沒有油田和運輸管道，優勢主要在于遍布世界的石油產品銷售體系。1913年，公司推行世界產品標準化策略，統一了自己在世界各地的油品質量、規格和品名。1916年，公司在新澤西州的保爾斯特羅新建了一家煉油廠，專門生產出口油品。紐約標準石油還開始向上下游一體化的目標行動。1918年，它收購了馬格諾利亞石油公司45%的股份，獲得了對這家公司的控制權。馬格諾利亞在德克薩斯州有大量石油儲量和輸油管道，彌補了紐約標準石油的缺陷。1919年，公司在保加利亞、希臘、南斯拉夫、澳大利亞和南非建立了分公司，進一步加強了其在遠東市場的領先地位。獨立后的真空石油公司則致力于建立自己的潤滑油制造系統和銷售網絡，逐漸發展為世界上最大的潤滑油生產商和供應商。

第一次世界大戰期間，卡車、坦克、飛機和軍艦的生產激增使得對石油的需求也急劇上升，新澤西標準石油加緊了向上游發展的步伐。1914年，它在加拿大注冊了加拿大國際石油公司，負責在南美洲的勘探和生產。1915年，它把子公司卡特石油公司的總部遷到俄克拉何馬州的塔薩爾，向美國正在興起的中西部油田進軍。1918年，在獲悉委內瑞拉梅英格蘭德出油后，新澤西標準石油派地質家去委內瑞拉調查，并于幾個月后買下了約121公頃租借地。1919年，公司購買了漢伯爾石油公司50%的股份。漢伯爾公司于1917年成立，是一家上下游一體化的公司，也是當時德克薩斯州最大的石油勘探生產公司，新澤西標準石油通過它掌握了大量的石油資產。戰爭結束后，1920年，公司推出了第一款石油化工商品——外用酒精。

國際石油卡特爾

19世紀70年代至20世紀20年代，世界石油市場上初步形成了由新澤西標準石油公司、皇家荷蘭—殼牌石油公司、英國石油公司、紐約標準石油公司、德士古公司、加利福尼亞標準石油公司和海灣石油公司組成的寡頭結構。隨后，這7家大型國際石油公司，亦稱“七姐妹”，在世界范圍內展開了資源爭奪戰。

新澤西標準石油和紐約標準石油勘探開采的重點主要在委內瑞拉、墨西哥、哥倫比亞和印度尼西亞等國，而對于中東的石油資源，美國政府給兩家公司帶來了很大的幫助。在英法兩國和殼牌在美索不達米亞平原獲得石油后，美國國務院立即宣布英法的行為違背了“門戶開放”的政策，1927年，由英國政府支持成立的土耳其石油公司找到了基爾庫克大油田，美國政府進一步向英國施壓，最終，“紅線協定”達成。由新澤西標準石油公司、紐約標準石油公司、海灣石油公司、加利福尼亞標準石油公司和德克薩斯石油公司組成的近東開發公司，與BP、殼牌、法國CFP共占土耳其石油公司95%的股份，并劃定了土耳其石油公司共同的勢力范圍。由此，新澤西標準石油和紐約標準石油邁出了分享中東石油資源的第一步。

1924年，蘇聯的巴庫煤油進入世界市場，削弱了殼牌在傳統市場的份額，殼牌因其在巴庫的石油資產被布爾什維克黨沒收，早就對蘇聯不滿，在巴庫煤油的刺激下，它發起了價格戰。戰爭波及到了與蘇聯有合作關系的紐約標準石油和真空石油，兩家公司隨即反擊，結果兩敗俱傷。1928年9月，殼牌發起了阿克納卡里會談，與BP和新澤西標準石油公司就世界原油價格商定：以美國德克薩斯海灣出口原油的價格加運費為基準，并劃分了各自的市場范圍和確定了產量配額。隨后，7家大型國際石油公司的其他四家也參加了協議，標志著“七姊妹”組成了全球性質的石油卡特爾。協定簽署后，世界石油市場實現了短暫的和諧，之后40多年里，國際油價也一直受到“七姊妹”的控制。

2.3、確定在石化產業的競爭邊界

奠定石化基礎

20世紀20年代末期，為了解決20年代中期石油短缺帶來的威脅，新澤西標準石油開始了在石油化工方面的系統研究。1927年，公司的一個研究小組與德國I.G.法本工業公司達成了協議，將以褐煤的氫化為基礎共同開發合成汽油，后來因德克薩斯東部油田開發出了大量石油，這個項目就被取消了。20世紀30年代，公司的研發部門再次與I.G.法本公司合作，但研究的重點變成了商品化以丁二烯為基礎的新型催化劑。1935年以后，新澤西標準在石化方面的發展集中到了子公司漢伯爾石油精煉公司旗下的貝敦石油煉制廠。1937年，新澤西標準石油研發出了丁基合成橡膠。1938年，世界上第一款烷基化產品在貝敦石油煉制廠投產，烷化使制造異辛烷成為可能，而異辛烷作為一種混合劑可用于100-辛烷航空汽油的生產，貝敦后來成為了新澤西標準石油航空汽油的主要生產廠。

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為了改進公司汽油的質量，紐約標準石油公司在20世紀30年代也開始涉足石化領域。1931年，紐約標準石油與真空石油合并，組成了索克尼—真空石油股份有限公司。1936年，在索克尼—真空石油公司的資助下，法國科學家EugeneP.Houdry發展了黏土狀催化劑，可大幅促進汽油產出和提高辛烷值，同年，在公司旗下的保羅斯伯勒煉廠，第一臺運用此技術的工業設備開始運作。

第二次世界大戰：石化業務快速發展

二戰期間，貝敦石油煉制廠的石化業務快速發展。先進的飛機要求高辛烷值的汽油，貝敦在1938年發展了烷化工藝后，就建造了數個輕烴分餾裝置，為烷化直接提供原材料。到1941年末美國參戰，工廠已有能力為盟軍提供充足的航空汽油。同時，貝敦還發展了作為烈性炸藥關鍵原料的甲苯。1940年10月，它與美國陸軍部簽訂合約，承諾每年為其提供3000萬加侖硝化級甲苯。戰爭期間，日本俘獲了東南亞所有的天然橡膠生產廠，美國面臨嚴重的橡膠短缺，美國國防工業公司與貝敦達成了生產丁基橡膠的協議，到1945年，貝敦石油煉制廠幾乎提供了美國市場上近一半數量的丁基橡膠。

在技術方面，1942年，世界第一臺流化催化裂化設備在路易斯安娜標準石油公司旗下的巴吞魯日精煉廠運作，而其中運用的流化催化裂化過程是由新澤西標準石油公司的研究人員在胡德利催化裂化技術基礎之上研發的，最終這項技術成為了汽油生產的標準技術，同時，索克尼—真空石油公司也于二戰期間推出了合成潤滑油。

曲折中確定在石化產業的競爭邊界

二戰后，由于有機化學方面技術的進步和石化產品需求的擴大，石油化工成為一個主要的行業。

1950年，新澤西標準石油石化產品的投資回報率達15.8%，遠高于汽油和其他石油產品的回報率。門羅·拉斯伯恩認為，標準石油公司在基礎石蠟類產品和芬芳族化合物類產品中擁有大量的生產和研發經驗，可以很容易生產基礎聚合物產品，再將這些產品轉化為終端產品進行大規模生產。但是這項提議在執行中遭到了一定的阻礙。公司大多數人仍認為石化產品是副產品，對其不夠重視。于是，新澤西標準石油在開發新型聚丙烯、革新合成橡膠和開拓國外化學品市場方面的行動逐漸慢了下來。

到1960年，新澤西標準石油在化學品方面的發展明顯落后于其他公司。化學品收入在新澤西標準石油的總收入中只占4%，而殼牌達6.5%，飛利浦斯石油公司占到了15.4%。同時，由于全球石油精煉能力的擴張，公司主要石油天然氣產品的收入和利潤不斷下降，生產具有更高價值的石化產品變得更有吸引力了。

當拉斯伯恩于1960年成為公司首席執行官之后，公司立即開始鼓勵基礎聚合物產品尤其是聚丙烯的生產，并力求擴大終端產品市場份額，在世界各地建設新的工廠，收購了一批農用化學品、容器類產品及其他塑料類產品、纖維類產品、包裝薄膜和夾層薄板類產品的生產商。同時，公司在欠發達國家針對農用化學品尤其是肥料進行了大規模對外直接投資，后又在較為發達的國家如西班牙、希臘等建立農用化學品工廠。在歐洲和美國，公司主要生產尼龍和聚丙烯類纖維產品、塑料類產品、薄膜以及生產這些化學品所必需的基礎化學品和中間化學品等。到1965年時，新澤西標準石油公司30%的化學品收入以及投資于化學品50%左右的資本支出都來自于新建的石化產品生產線。

在這一時期，新澤西標準石油熱衷于采取使化學品尤其是終端產品多元化的方式來實現增長，但卻未建立與之相配套的組織管理結構。直到1963年，才成立埃索化學公司，并且未將漢伯爾旗下的英杰伊公司包括進來，而這家公司正是新澤西標準石化技術方面的創建者。

1964年，埃索化學公司利潤為2400萬美元，比上年低了900萬美元，而公司的資本支出由前兩年平均5300萬美元上升到了2.73億美元。為此公司馬上做出反應，將英杰伊公司的運營納入到埃索化學公司，削減資本撥款并確定新戰略：主要投資于已被證實具有高回報的業務。盡管這樣，公司的利潤仍在繼續下降，1968年，埃索化學公司虧損1580萬美元。于是，公司開始實施資產剝離和合并計劃，資產剝離主要針對肥料類產品、塑料類產品和纖維類產品等并不具備競爭力的終端產品，人員和設備的合并則針對基礎化學品和中間化學品領域。

20世紀70年代，新澤西標準石油的產品組合已經縮小到相似于1960年的產品組合，公司主要的化學品業務仍然是乙烯、基礎聚合物類產品、可塑劑類產品、人造橡膠類產品和合成橡膠類產品等，并在這些產品業務中獲得了利潤回報。1974年，埃克森化學品公司的營業收入為33億美元，利潤為4.56億美元，成為世界范圍內最盈利的化學品公司之一。就這樣，埃克森化學品公司在石化產業中的競爭邊界被確定下來，將繼續作為基本原料和通用聚合物的生產商。

2.4、跨越化學品的多元化經營

喪失油價決定權

20世紀50年代末期，由于開發“第二巴庫”，蘇聯原油大量進入資本主義市場。英國石油公司與新澤西標準石油公司分別于1959年和1960年帶頭壓低原油標價，直接加速了石油輸出國組織的成立。OPEC成立后的最初10年里，由于各產油國的大部分石油儲備通過合同屬于各石油公司，世界石油市場又常常供過于求，故產油國不敢對西方石油公司有所動作。

1970年，美國和西歐石油市場需求旺盛，利比亞原油優勢突出，卡扎菲新政府瞄準機會率先要求提高石油標價、增加稅率。通過切斷輸油管道、將外國公司國有化，利比亞成功提價。幾個月后，OPEC在委內瑞拉舉行加拉斯加會議，推廣了利比亞的經驗。產油國以切斷原油供應為威脅，與由“七姐妹”領導的聯合陣線進行談判，最終雙方于1971年2月和4月簽訂了德黑蘭協議和的黎波里協議。原油標價和稅率都提高了，“七姐妹”在各產油國的控制地位被動搖，對石油價格的控制權也被剝奪。

Memeland船長NFT“CaptainZ”將跳過Jolly Roger階段，下周推出Potatoz Questing:金色財經報道，根據9GAGCE今天在Memeland Discord上發布公告顯示，船長NFT“CaptainZ”將跳過Jolly Roger階段，并且會在下周直接推出Potatoz Questing。此前社區猜測本周末會揭曉“海盜旗”并披露Captainz 的旗幟、派系和船員，但 9GAGCEO 今天表示，他們已經更新了披露流程，后續將會有更多細節跟進，同時確認只是跳過了第 2 階段，其他階段仍會分步進行。[2023/3/6 12:44:01]

加拉斯加會議后，沙特阿拉伯、卡塔爾、阿聯酋和科威特等開始進行石油工業的國有化，到1976年初，歐佩克成員國基本都完成了國有化。“七姐妹”在中東的租借權合同全部作廢，上游資產損失嚴重。七個巨頭之間由于擁有租讓權、股權而形成的血緣性的關系也破滅了。

產油國的崛起以及70年代對“七姐妹”的沖擊，使埃克森和美孚采取各種保護措施，并大力開發替代能源，取得了一系列的技術突破。1963年，漢伯爾公司發明了三維地震識別技術，改變了業內石油和天然氣的勘探方式，也為新澤西標準石油在中東以外地區找油提供了重要的技術。20世紀80年代以后，將這項技術與巨型并行計算機同時使用到地震成像領域，能在增加新能源勘探的同時極大地削減成本。1975年，美孚參與了世界第一個混凝土采油平臺的建設。該建筑被用于北海的石油開采，并成為其他混凝土深水設施建設的模板。1976年，美孚發明了使用多功能ZSM-5催化劑將甲醇轉化為高辛烷值汽油的方法。1978年，埃克森開發出了EXOLN工藝，能替代傳統的酚萃取技術，節省30%的能源和提高5%的產量。同年，埃克森在貝敦的工廠研發EXXONDONORSOLVENT工藝，可以從煤中提煉出液態燃料。

盡管如此，埃克森和美孚需要大量的原油，離不開歐佩克和其他非歐佩克資源國，而歐佩克國家及其他發展中國家為發展本國石油工業，也需要吸收外國資本和技術。許多新的合作方式被創造出來，如：1975年，馬來西亞國家石油公司和埃克森子公司簽訂產量分成合同，公司可以從生產的原油中提取20%用來回收勘探、開發的成本和作業費用，其余的產量按7:3分成，政府得70%，公司得30%；1976年，埃克森的委內瑞拉子公司——克里奧爾公司被接管后，與委內瑞拉國家石油公司簽訂了為期4年的技術服務合同，公司留下管理人員和技術人員繼續在委內瑞拉經營，而委方用原油、天然氣支付服務費用。

大力開展非油業務經營

20世紀70年代中期到80年代中期，兩次石油危機使得石油替代能源的重要性進一步上升。同時，油價上漲使得石油公司利潤上升，擁有了進行開發投資所需的經濟資源。石油界出現了多元化經營的熱潮。

1979年，埃克森收購了美國永聯電氣公司，這家公司主要進行電器設備、機械傳動與控制設備、電氣稱重、測量和程序控制設備以及電話通訊設備的設計、制造和銷售。1980年，埃克森在煤炭上投資了約0.5億美元，1985年增加到了3.67億美元，收購的煤炭股權主要分布在美國國內。除了購買現成的煤礦，它還積極開展煤礦的勘探與開發，80年代中期曾打算把煤炭開采業務擴展到加拿大、澳大利亞和哥倫比亞等國。公司也投資鈾和金屬礦業，不僅在美國國內，還在澳大利亞、加拿大、南非和西班牙開展鈾、鋅、鐵等礦產的勘探。

美孚的多元化經營更加廣泛。1974年，它買下了美國零售商業公司Marcor的控制性股權，1976年把它變成了全資子公司。同樣在1976年，美孚購進了美國包裝箱公司。公司還成立了專門的煤炭公司。1985年底，其持有的已探明和可能的煤炭儲量達41.67億噸，主要分布在美國國內，在國外，它則持有印尼和澳大利亞各一家煤礦的股份。在礦產方面，美孚看中了磷肥業務，專門組織了采掘與礦產分部，它的磷酸鹽礦都在美國國內，1985年擁有這類礦產的儲量約1.33億噸。

2.5、全球資源整合確定戰略邊界

選擇性收縮下游扭轉多元化方針

在20世紀70年代高油價的刺激下，全球油氣儲量增加；1981年起，資本主義世界陷入新一輪的經濟衰退，美國、西歐兩大石油市場由旺盛轉入衰弱，這兩者的結合造成了石油市場供過于求的局面，國際油價大幅下落，埃克森和美孚都受到了巨大的沖擊。于是，兩家公司開始調整經營戰略，有選擇地收縮下游。

1982年，埃克森賣掉了美國肯塔基和俄亥俄等5個州的850多座加油站，1983年又把132座銷售站賣給了阿希蘭德石油公司。1981-1985年，埃克森的加油站總數減少了20%，但平均每個銷售站點的銷售量卻增加了30%。1985年，埃克森賣掉了它在瑞典的一座煉油廠及400座加油站，關閉了在聯邦德國的一座煉油廠，還處理了在荷蘭、聯邦德國和瑞典的化肥廠。

由于不熟悉業務、盈利欠佳甚至承擔損失，埃克森與美孚扭轉了之前的多元化經營方針。1984年，埃克森賣掉了辦公設備公司。1986年末，它又以13.5億美元賣掉了永聯電氣公司。1986年，美孚以11億美元賣掉了美國包裝箱公司，接著又以16億美元出售蒙哥馬利百貨公司。

兩家公司還大力處理不良資產和盈利較差的資產，以優化現有資產。1985-1996的12年里，美孚先后處理掉了130多億美元的資產。其在美國的油田從1987年的2100個減少到1300多個，但是石油儲量只減少了4%。1988-1992的5年中，埃克森賣掉了50多億美元的資產，1993-1996年，進一步處理了40多億美元的資產。

堅持發展上游開始向天然氣傾斜

20世紀80、90年代，埃克森與美孚的上游戰略不變，依然是增加能源儲量、提高上游質量。1982年，美孚與NAM合作，在荷蘭海域找到了阿默蘭氣田。1983年，公司兼并了蘇必利爾石油公司，獲得可采儲量約3億桶。1988年，美孚成立了莫比爾勘探生產公司1987-1989年，埃克森耗資59億美元收購了石油可采儲量1.22億噸。

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到了90年代，由于世界范圍內環境保護呼聲日高，對天然氣的需求逐步上升，兩家公司的業務開始向天然氣傾斜。90年代中期，埃克森在世界上最大的天然氣市場——北美擁有第二位的天然氣儲量，約3396億立方米，在荷蘭和北海海上擁有更多的天然氣儲量，約6792億立方米，產量占其總產量的60%，公司還是馬來西亞天然氣的主要開發者。對于美孚，20世紀后半期最大的收獲來自于加拿大東部到紐芬蘭的海域。美孚在這里獲得了22.26萬公頃海域的勘探特許權。1997年，公司投產了希波尼亞大油田，這是西半球第一次采用混凝土重力平臺進行作業，可采儲量達1.03億噸。1999年投產的賽博爾油田，可采儲量有1.01億噸。

進軍新興市場

1991年，蘇聯解體為西方石油公司提供了參與該地區油氣開發的可能。1996年，俄羅斯通過了產量分成的立法，首先開放薩哈林島陸上和大陸架。埃克森隨即牽頭與俄羅斯簽訂了薩哈林Ⅰ項目的產量分成合同，開發薩哈林北部的三個油田，可采儲量有3.4億噸石油和450億立方米天然氣。薩哈林島具有得天獨厚的優勢，它位于外海，生產的石油可以直接出口到國際市場。蘇聯解體后，許多中亞國家實現了獨立，埃克森和美孚正式進軍中亞。1995年，埃克森從Oryx能源公司手中買下了它在MertvyiKultuk勘探區塊一半的股權。同年，美孚與哈薩克斯坦國家石油公司合資組成了TulparMumai公司，聯合勘探濱里海盆地的4個區塊。

20世紀90年代，亞太地區經濟高速增長，埃克森與美孚在新加坡進行了裝置擴建，以提高煉油化工的一體化。埃克森的埃索新加坡公司擴建了煉油基地，增加了一套芳烴聯合裝置。美孚在新加坡的莫比爾煉油廠原來就設有常減壓蒸餾、減黏、重整、加氫脫硫等裝置，為了實現年產芳烴57.5億噸的目標，90年代它又增設了連續重整、芳烴萃取、二甲苯異構化、環己烷等新裝置。

1978年中國改革開放以后，各大型國際石油公司紛紛與中國合作以獲得油氣資源和占領巨大的市場。早在1979年底，埃克森就被允許在7.7萬平方米海域做1.8萬千米地震測線，美孚則被允許在7.4萬平方千米海域做1.7萬千米地震測線。此后，埃克森和美孚積極參與了海上招標以及與中國企業開展合作。

2.6、合并，埃克森美孚成立

1996-1997年，亞洲經濟高速增長，世界石油消費量進一步上升。歐佩克國家石油部長于1997年11月在雅加達召開會議，決定增加石油產量，將生產配額提高到200萬桶/日。會議期間，由泰銖貶值引發的貨幣危機蔓延到其他國家，1個月后，金融危機的恐慌情緒席卷亞洲，許多國家經濟陷入蕭條。石油的需求不斷下降，加之雅加達會議后的石油增產，使得世界石油供給嚴重過剩，油價直線下跌，最終導致石油工業財務崩潰。

只有企業合并才能為石油公司帶來生機。合并能帶來規模效應，提高效率和降低生產成本，強化市場地位，使經營活動多元化，并贏得股東更高的估值。

英國石油公司最先踏出了這一步。它首先尋求與美孚公司的合并。此時的美孚經營狀況堪憂。作為公司主要收入來源之一的液化天然氣項目正在走下坡路，公司的業務不斷下滑，需要巨大的投資金額才能維持原有項目的運轉和繼續開發龐大的天然氣田，否則將面臨被惡意收購的風險。兩家公司的領導人就合并事宜進行洽談，計劃建立一個“雙腦企業”，讓公司同時在紐約和倫敦股票交易所上市。經過慎重的考慮，美孚認為英國石油的收購不會對股東產生股票溢價，兩家公司最終未能達成協議。

隨后，英國石油轉向阿莫科，于1998年8月宣布了價值480億美元的合并。4個月后，美國聯邦貿易委員會判斷這次的合并沒有違反反壟斷法條例，這一合并案的交割得以完成。

英國石油公司與阿莫科的合并成為一個歷史轉折點。此前《謝爾曼反壟斷法》的通過和標準石油托拉斯的解散使得各大石油巨頭不敢再尋求大規模兼并。但是在20世紀90年代，國家石油公司掌握了大部分的全球原油生產，大型國際石油公司加起來對世界石油生產的控制不到15%，時代已經改變。同時，聯邦貿易委員會考察兼并活動的焦點在于煉油業務、加油站業務和公司對價格的控制能力，而各大石油公司合并的核心出發點在于世界油氣的勘探與生產。石油公司希望通過更大規模的油氣生產來攤銷成本和在將來有能力開發更大更復雜的項目，這與聯邦委員會的考察并不沖突。英國石油的合并案給了其他石油公司更多的信心，進行大合并的禁忌至少看上去已被打破，也許公司不進行合并產生的風險實際上更大。

埃克森公司在英國石油與阿莫科宣布合并之后便立即與美孚聯系，公司領導人在美孚總部會面洽談，因為雙方在美孚股東溢價安排上無法達成一致，談判終止了。在英國石油合并案通過美國聯邦貿易委員會的審查后，埃克森的董事長兼首席執行官——雷蒙德有了更大的把握，他認為英國石油—阿莫科合并案的估值能為埃克森與美孚在股價方面提供參考，于是兩家公司開始了代號為“高速公路工程”的新一輪談判。兩家公司想要合并首先要在反壟斷法界定的范圍內操作，保證在美國汽油市場的份額低于15%，其次要解決持股和股票溢價的問題。

經過數月的談判，雙方同意埃克森與美孚占新公司的股份分別為80%和20%，并且美孚公司股東所持股票將享有20%的溢價。1998年12月1日，埃克森和美孚宣布了兩家公司的合并意向。1999年，埃克森和美孚遵循聯邦貿易委員會的裁決，剝離了2431座加油站、一座位于加利福尼亞的煉油廠和另外幾項資產，于1999年11月30日完成合并。埃克森美孚作為一個公司正式成立了。隨后，道達爾與埃爾夫、雪佛龍與德士古、美國大陸石油與菲利普斯相繼完成了兼并。

1998年至2002年間，國際石油工業的結構經歷了自1911年以來規模最大、最深刻的一次重組。所有參與并購的公司仍要經受整合帶來的混亂和壓力，可能要經過許多年才能完全消化。合并后的企業不僅規模更大，而且效率更高，全球化的程度也更為徹底，同時也有能力承擔更多規模更大、更為復雜的項目。

2.7、轉向非常規油氣與清潔能源

2000年以后，面對較高的油氣價格、全球煉油能力進一步擴張、煉油毛利下降且波動較大的經營環境，埃克森美孚將全球業務的重點放在了上游板塊。在公司上游發展的過程中，有兩個特點十分突出，一個是公司開始發展非常規油氣，另一個是公司加強了清潔能源的開發。

從常規油氣到非常規油氣

2000-2007年，埃克森美孚的勘探開采活動主要瞄準的依舊是石油和天然氣。公司加強了在安哥拉、哥倫比亞、印尼和俄羅斯等國的石油開采，并于2005年和2007年在卡塔爾分別發起了卡利杰氣相1和卡利杰氣相2項目。

2008年，金融危機爆發，油價大幅下跌，大部分石油公司削減了上游投資，但埃克森美孚堅持擴大投資，同時，公司抓住油價下跌的機會，于2009年底以405億美元的價格收購了美國最大的頁巖氣生產商——XTO公司。XTO在美國、加拿大、德國、波蘭、匈牙利和阿根廷等，擁有包括頁巖氣、致密儲層天然氣、煤層甲烷和頁巖油在內總量達1.27萬億立方米的儲量，還擁有大量的天然氣資源。埃克森美孚通過這一收購成功打入非常規油氣領域，同時增加了約60萬億立方英尺的天然氣儲量，成為了美國最大的天然氣生產商。

2011年，埃克森美孚與俄羅斯石油公司Rosneft達成了長期戰略合作協議，同意共同開發石油和天然氣、分享技術和專業知識。2012年，兩家公司進一步簽署了聯合開發西西伯利亞致密油儲量的協議，并合作建立了北極深水開發研究中心。同年，埃克森美孚開始評估利用西西伯利亞的巴扎赫諾夫和阿吉莫夫巖層中的致密油進行商業化生產的可能性。在中東，2014年，埃克森美孚與TPAO公司談判，計劃在土耳其勘探頁巖氣資源。

注重環保發展清潔能源

面對日益嚴格的環保要求，液化天然氣成為了埃克森美孚在21世紀的一大發展重點。早在上世紀70年代初，公司就與印度尼西亞國家石油公司合資開發了印度尼西亞LNG項目，該項目的長期合同資源全部銷往日本，峰值產能達1250萬噸/年，運營40年來一直是全球最大的LNG項目。隨印度尼西亞項目的成功，2005年，埃克森美孚、卡塔爾石油公司和Edison公司達成協議：在北亞得里亞海意大利沿海建設液化天然氣終端。

2006年，埃克森美孚提出清潔能源戰略，認為天然氣，特別是LNG，是實現可持續發展的關鍵。2009年，公司完成了在巴布亞新幾內亞價值190億美元的液化天然氣項目，并與卡塔爾石油公司建立了世界上最大的LNG生產設施之一——Qatargas2Train52。2013年，公司決定擴大在巴布亞新幾內亞的液化天然氣工廠，并與BP、康菲石油和TransCanada公司在基奈半島的Nikiski地區選定了一個地點，作為擬議阿拉斯加液化天然氣項目中天然氣液化工廠和終端的主要基地。

2014年以來，全球經濟復蘇乏力，日本、韓國等主要LNG需求國進口量持續減少，LNG供應過剩日趨嚴重，業界對LNG市場從樂觀轉向悲觀質疑。在這種情況下，埃克森美孚堅定地推進LNG發展戰略，于2014年4月開始了在巴布亞新幾內亞的PNGLNG項目，5月成功從該項目中運送了首批液化天然氣。2016年，公司宣布收購巴布亞新幾內亞InterOil公司及其天然氣資產，充分體現了公司跳出行業周期波動、堅持長期發展規劃的戰略選擇。

為了貫徹清潔能源戰略，公司還積極運用先進的技術進行燃料轉化和開發新能源。2008年，埃克森美孚與普惠洛克達因公司達成協議，將共同開發把煤、焦炭或生物燃料轉化成合成氣的新技術。2009年，公司與然泰生物科技有限公司宣布共同開設溫室設施，加強對藻類生質燃料的研究與試驗。同年，公司在比利時安特衛普精煉廠新建了一個熱電聯產工廠。這個新廠不僅能產125兆瓦電，還能每年減少比利時約20萬噸的二氧化碳排放量。2014年，公司旗下子公司埃索比利時宣布，會在安特衛普煉油廠安裝一個新的延遲焦化裝置，把重、高硫殘余油轉化為運輸燃料，如船用汽油和柴油等。

下游：改善產品和服務提高效率和效益

2000-2007年，由于煉油毛利低水平波動、營銷競爭加劇，埃克森美孚采取了多種措施，盡可能提高下游業務的效率和效益。首先，公司升級改造了煉油廠，并將生產設施集中到了4個煉油中心，使煉油廠更加接近消費市場。

2005年時，公司旗下煉油廠的平均規模比行業平均水平高出了80%，獲得了明顯的規模優勢。其次，公司將生產的重點轉向了高附加值、低污染的油品。2001年，公司掌握了生產超低硫汽油的SCANfining技術，5年后，公司在美國和加拿大90%以上的車用汽油生產能力都發展為了低硫汽油。此外，公司還整合了銷售業務以增加高附加值油品的銷量。2006年，為了銷售ExxonAviationOilElite20W-50和其他為飛機活塞發動機潤滑的航空潤滑油，公司擴張了在德國和波蘭的潤滑油銷售網。2007年，針對興起的中國市場，公司與中石化和沙特阿拉伯國家石油公司同意在福建省建設福建聯合石油化工有限公司和中石化森美石油有限公司。這兩家新公司總共收到了50億美元的投資，是埃克森美孚第一次與中國合作建設的集煉制、石化產品生產和燃料銷售于一體的公司。

2008年后，受金融危機和新興市場快速發展的影響，石油消費重心逐漸由歐美國家轉向亞太和中東地區。同時，國家石油公司為了實現自身一體化的發展，紛紛加快煉油能力建設，加劇了煉油業產能過剩的情況。在此背景下，埃克森美孚更加側重于上游發展，在下游方面則希望通過剝離低利潤率資產和積極開拓新興市場，進一步提高效益。

2008年，因發達國家零售業進入成熟期，成品油零售利潤空間下降，埃克森美孚出售了在美國的2220個品牌服務站，正式退出汽油零售業務。2012年，公司剝離了在日本的低利潤煉油業務，以約3000億日元的價格出售了在日本的子公司，并放棄了對日本第二大煉油商——東燃通用株式會社的控制權。但是公司加大了在亞太和中東地區的投資，2015年，埃克森美孚的石化產能在亞太地區的份額從2000年的15%上升到了30%，在中東地區的份額從2000年的10%上升到了20%。

化工：集中發展核心業務實現低成本高效益經營

21世紀，埃克森美孚在化工方面堅持重點發展居世界第一位或第二位的業務，做全球領先的烯烴、聚烯烴、苯和對二甲苯生產商，并在多種周期性不強的專用化學品方面占據了領先地位，如丁基聚合物、石油添加劑和增塑劑等。

公司實現發展的具體策略是降低成本、提高效益。1995-2004年，公司化學品業務資本運用利潤率平均為14%，而其他競爭對手為8%。2004年ROCE達23%，遠高于其他企業，總銷售額達到了3000億美元。這種高效益的生產主要得益于化工與煉油業務的高度一體化，如在公司一處大規模一體化的聯合企業中，煉油裝置與化工裝置可互換60-70種產品物流，物流流向的優化帶來了明顯的一體化效益。同時，技術創新起到了關鍵作用。埃克森美孚在裂解爐技術方面，通過哈里伯頓集團KBR公司進行技術轉讓，與競爭技術相比，乙烷轉化率高5%-7%、乙烯產率高2%以上，并且對裂解原料有高度靈活性，增效可達100美元/噸。公司也基于催化裂化經驗從事甲醇制烯烴(MTO)工藝開發，使可產生較高產率的烯烴、乙烯和丙烯的MTO成為乙烷、石腦油或較重質原料蒸汽裂解的替代方案。

技術：構建科學的研發體系

21世紀，依靠先進的研發理念，埃克森美孚構筑了面向市場、實力強大、產學研緊密結合的研發體系。

該體系由3個層次構成：第一層是戰略研究中心，負責具有前瞻性的基礎研究；第二層由多家專門的研究公司組成，上游有上游研究公司，下游有埃克森美孚研究與工程公司，化工有貝敦技術和工程中心等，主要關注應用型技術研究；第三層是各業務公司的研發機構，著重技術的商業化和提供技術服務。

公司的戰略研究中心是埃克森美孚研究與工程公司的一部分，但直接向公司總部報告。它主要與相關高校合作，研究的領域覆蓋上游、煉油和化工專業，為集團上中下游業務提供基礎性的科技支撐。這一層次的研發項目基本上需要經歷5-10年的時間。專門的研究公司是埃克森美孚研發體系的關鍵環節，發揮著承上啟下的作用，它們一方面參與公司戰略研究中心的研究，另一方面與各業務公司的研究機構合作，將純科學轉化為實用的工業技術。這一層次的研發項目基本上需要經歷1-3年的時間。各業務公司的研發機構是公司科研與生產環節的結合點，由它向戰略研究中心和各研究公司提供科研經費，確保研究的方向滿足生產需求，同時，它還與戰略研究中心和公司內部研究公司及外部技術機構開展技術合作，為生產部門提供技術服務。三個層次緊密聯系，使埃克森美孚擁有了強大的研發與商業化能力，一直保持著世界領先地位。

埃克森美孚的發展史，亦是世界石油工業的發展史。百年的發展不無曲折，但公司始終堅持繼承洛克菲勒之魂，遵循低成本、高效益的基本戰略，堅持長期發展規劃，不斷掌握高回報的上游資產，以先進的技術推動油品和化學品的生產，最終成為世界最大的非政府石油天然氣生產商。

三、總結

埃克森美孚由洛克菲勒的標準石油公司發展而來，見證了石油工業的百年風云。它既是世界上第一家壟斷企業，又是目前全球最大的非政府石油天然氣生產商和最成功的化工企業之一，它的歷史值得我們挖掘。回顧埃克森美孚的發展歷程，我們可以看到如下幾點經驗：

大力投資上游，不斷掌握具有高回報的上游資產。埃克森美孚公司的前身——新澤西標準石油公司和紐約標準石油公司分別于19世紀80年代和20世紀20年代開始實行上下游一體化的戰略。兩家公司通過不斷收購原油生產企業和產油地產，以及在世界各地開展勘探開采活動，獲得了巨大的可采儲量。2008年金融危機爆發，許多石油公司削減了上游投資，但埃克森美孚堅持擴大投資，同時，公司抓住油價下跌的機會，于2009年底收購了美國最大的頁巖氣生產商XTO公司，成功打入非常規油氣領域，并成為了美國最大的天然氣生產商。

卓越的戰略管理——以低成本、高效益為核心，堅持長期性和靈活性并重的戰略設計。早在洛克菲勒時期，公司就開始研究經營環境、制定長期發展戰略。此后，公司以低成本、高效益為核心，在每一個階段、每一個業務板塊都設定了明確的長期發展規劃。更難得的是，公司會跳出行業周期波動，堅持執行長期戰略。2014年，LNG主要消費國需求減少，市場供應嚴重過剩，業界對LNG態度從樂觀轉向悲觀，但埃克森美孚堅定地推行LNG發展戰略，不僅開始了在巴布亞新幾內亞的PNGLNG項目，還收購了InterOil公司及其天然氣資產。同時，在短期，公司也會根據對市場環境的研究，靈活做出調整，如在2014年國際油價大幅下跌之前，公司提前一兩年就開始減少上游勘探支出，加大下游和化工板塊的投入，從而保持了良好的經營業績。

重視研發，構建科學的研發體系。19世紀80年代，公司建立了世界上第一家石油技術研究機構，標志著科研被正式納入經營活動。目前，公司形成了實力強大、產學研緊密結合的研發體系。該體系由3個層次構成：第一層是戰略研究中心，負責具有前瞻性的基礎研究；第二層由多家專門的研究公司組成，上游有上游研究公司，下游有埃克森研究與工程公司，化工有貝敦技術和工程中心等，主要關注應用型技術研究；第三層是業務公司的研究機構，著重技術的商業化和提供技術服務。三個層次緊密聯系，使得強大的研發和商業化能力成為埃克森美孚保持世界領先地位的有力武器。

參考文獻丹尼爾·耶金，《石油大博弈》，《能源改變世界》小艾爾弗雷德·錢德勒，《塑造工業時代》威廉·曼切斯特，《洛克菲勒發家史》王才良，周珊，《石油巨頭：跨國石油公司興衰之路》

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