LOF:對話紅杉合伙人：偉大投資者的DNA 是好奇心_FLOFE價格

RoelofBotha是世界上歷史最悠久、最成功的風險投資公司之一紅杉資本的合伙人。不久前，他宣布紅杉資本將進行自1972創立以來最大膽的創新——打破傳統VC的十年周期制投資模式，并圍繞「紅杉基金」的名義打造一個永久開放的結構。

對話從紅杉資本這次變革的細節切入，內容延伸到RoelofBotha的整個職業生涯：包括他過去20年的變化、在PayPal的日子、傳奇的投資者伙伴們的共同點，以及對Square、YouTube和Udemy等企業的投資復盤。文章內容來自Patrick的對話播客音頻。

摘要：

1、今天的風險投資運營模式是1970年代發明的，已經50年沒變過了。

2、傳統模式的十年周期制會過早地終結投資人和投資對象之間的關系。

3、一家初創公司花了五年時間，實現價值的從0到3，五年后作為一家上市公司，其累積的總價值要更高。

4、一種情況可能讓我喪失投資興趣：創始人是雇傭兵而非傳教士。雇傭兵會在逆境中萎靡不振。

5、以Square為例，很多公司都有再次創造的可能，但大多數組織都是自己最大的敵人，很多好的想法也往往被扼殺在組織內。

6、支付的美妙之處在于它助于潤滑商業的車輪。雖然是被過度使用的術語。但真正有價值的東西確實會使商業變得容易。

7、我喜歡智能合約的承諾，你可以在其中嵌入帶有支付活動的加密貨幣，使交易變得更加無縫。

8、某些DeFi技術在啟用智能合約和降低交易成本方面的承諾絕對是迷人的。

9、元宇宙真正的風險就是被大公司控制。

10、我會思考與我合作的每一家公司在接下來的六個月中會發生的最重要三件事是什么？這會讓你擺脫眼前小事帶來的困擾。

11、當被招募到紅杉資本時，我有一種感覺，如果我成功，我將能夠在未來的合作伙伴關系中發揮重要作用。我不只是加入為別人工作，成為他們的仆人或走狗。

12、天才更多的是靈感，天賦更多的是關于汗水。你可以在特定類別中擁有一位才華橫溢的主管，可以幫助你從N到N+1。但你需要天才，才能從0到1。

重寫VC規則手冊

Patrick：聊聊你們在這次變革中是如何思考的？新結構試圖解決哪些問題？

Roelof：今天的風險投資運營模式是1970年代發明的，主要由當時的歷史背景所推動，至今已經50年沒變過了，這對于通過投資去重塑行業的顛覆者而言有些倒退。

而傳統模型問題則在于封閉式10年期基金。傳統的風險投資機構都要嚴格遵守為期10年的基金存續期，也就是基金經理在10至12年期限到期時，必須出售所持股份。

當我們審視已有的業務時，會發現周期的壽命與紅杉要想找到能夠建立傳奇公司并經得住時間考驗的特殊創始人的初心不符。

比如種子投資，我們在創始人只有粗略想法時就幫助其商業模式尋找市場，并招募合適的執行團隊，后續還要幫他們跨過通往成功道路上的難關。我們擁有所有的背景，與創始人的關系，以及幫助他們繼續蓬勃發展的能力。

但傳統模式的十年周期制的默認設置—即退出董事會，并在IPO后不久分配股票。這會過早地終結投資人和投資對象之間的關系，迫使創業公司和投資伙伴之間出現目標上的不一致。

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為什么IPO應該成為投資者的目的地？我現在已經為幾家公司的成長工作了十年或更長時間。為什么IPO就意味著風險投資者必須退出董事會？

而且我們意識到，對于這些偉大的企業而言，它們會繼續復利，并且大部分價值在IPO后累積。所以，如果從LP的角度考慮一下，在紅杉，我們為所謂的偉大事業而工作。我們絕大多數LP都是捐贈基金、基金會和非營利組織。我們的工作是為他們創造回報。那么如此多的回報發生在公司上市之后，我們為什么要這么快地出售股票？所以，紅杉基金的設計真正旨在滿足兩個目標：幫助創始人擁有更持久的資本基礎，同時幫助LP獲得更好的回報。

Patrick：也許你可以復盤下投資Square過程，并以它為例去說明新結構的重要性，畢竟從真實的數字上看，Square無疑是非常成功的案例。

Roelof：我們在2010年與該公司進行交談并做出投資承諾，真正的投資于2011年1月關閉，當時每股價格是95美分，而我也仍是該公司的董事會成員。到Square上市時，IPO價格為9美元，大概9倍回報。但我們選擇在IPO的三到四年里耐心地進行分發，所以最后平均每股的出售價格在80到90美元間，回報率大概在90倍。這種耐心對LP的收益產生了巨大影響。

復盤下來看，Square在IPO時的總市值為29.5億。IPO五年后總價值860億，今天價值115至120億。

從某種意義上說，一家初創公司花了五年時間，實現價值的從0到3，那五年后作為一家上市公司，它累積的總價值要更高。

Patrick：也許你可以具體地談談新結構將如何運作？假設我是紅杉的大LP。我對每組新基金或紅杉推出的每支基金都做了一些投資。未來會發生什么？

Roelof：背景可能有點復雜。在初始階段我們運營的基金顯然不是在紅杉基金內啟動的。

簡言之，結構調整后的紅杉基金是一支流動投資組合的開放基金，也是第一支跨度從種子期初創企業到公開市場上市公司的全鏈條交叉基金。這支基金的運作方式是從有限合伙人LP那里籌集資金，然后將這些基金相應分配給一系列按階段的小型封閉子基金，這些子基金在投資對象公司的全生命周期，都可以進行風險投資，不設退出期限，基金的收益將回流至紅杉基金，紅杉可以長期持股。

新結構中，紅杉的有限合伙人LP每年都保有回購權和向子基金分配資金的權利，在投資組合中的公司上市后，紅杉將不再將其股份分配給LP，而是允許投資者將股份轉投到這只新成立的無存續期限的紅杉基金里來，并繼續由紅杉管理。

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這種方式從根本上簡化了LP的資本調用復雜性，從而為他們更好地管理現金流。

然后我們在基金內為LP提供了贖回的能力。過去的分發模型部分問題在于它為每個人做出了全有或全無的決定。一旦做出分配決定，每個人都會都得到他們的股份。可悲的是，LP通常在我們分發證券時就出售它們。

這也說得通。如果你管理著一個50億或80億美元的捐贈基金，并且你獲得了一些你不認識的新公司的股份，而且你沒有股票交易臺，你還會做什么？所以，這些證券會被吸引到紅杉基金，但如果你作為LP面臨流動性緊縮，需要資助一些新的教育活動或醫學研究，就可以在紅杉基金中贖回一部分余額，以便我們根據大家的需求調整流動性。

Patrick：總結來看，主基金有點像LP的可定制工具，讓LP自己決定他們的美元去哪里，但也在后端創造更多的流動性和可選性，減少管理和贖回資金的麻煩。從而提高資金利用率。

Roelof：非常正確，但最重要的是我們對長期持有這些好項目的判斷力，與為LP帶來高回報的能力，Square就是個例子。因此，我們需要所有法律的免責聲明，因為過去的表現并不能保證未來。

Patrick：IPO之后，股票每天都與市場息息相關，它是有波動性的，完全不同于傳統風險投資世界的，對于這種變化，你有何思考？

Roelof：從某種意義上說，我們多年來一直對分發非常有耐心。目前我們在美國和歐洲的業務中持有價值450億美元的公共證券，我每周都會收到團隊會處理的投資組合的動態情況的報告。所以，我們已經習慣了忍受這種日常波動。

關鍵在于我們需要以不同方式去思考，即我們要考慮整體決策而非分銷決策，因為出售或分銷是非常危險的違約。當你有幸與非常出色的團隊合作時，你應該有不同的默認設置。

因為獲得倍數回報的唯一方法是與具有令人難以置信的雄心壯志的創始人合作，并且耐心地讓他們繼續擴大業務規模。

Patrick：這種新結構還有哪些附帶好處？

Roelof：傳統投資界一直在一套稱為VC豁免的法規下運營，監管要求不能將超過20%的基金投資于非主要發行的股票。也就是說包括二級市場、加密市場、公共證券、基金對基金投資在內的下注都限制在基金總規模的20%以內。

而許多公司需要很多年才能上市，這會在一定程序上限制基金的資金彈性。2001年eBay對PayPal進行收購，當時我們接受了來自eBay的連續出價，作為一個團隊我們也從桌面上拿走了一點錢，讓資金更有彈性。

多年來我們扶持了一些新興的經理人，比如通過Scouts計劃，我們是第一個推出Scouts計劃的人，但所有類似的想法都受到20%的VC豁免限制的限制。這讓我們必須重新審視自己，另一點就是在加密領域的投資，我們已經活躍在加密領域五年了，取得了非常好的回報，但同樣的問題是在目前的基金結構中，我所能做的事情會受到限制。新結構可能會合理的緩解限制。

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Patrick：在這種新結構中，LP的費用結構是怎樣的？將如何運作？

Roelof：在我們組織的未來種子風險增長基金中，費用是不變的。但現在有一個額外的資本流動池，對此我們采用了LP同意的費用結構，它的管理費非常低。而我個人也將凈資產的三分之一以上投入到新產品。我認為適合LP的東西也適合我們自己。通過將大量自有資金與客戶一起投資，我們創建了一個有奇妙激勵機制的費用結構，只有當投資表現超過一個基準時，該機制才會獎勵我們。

世界是如何變化的

Patrick：從創始人的角度，你如何看待不斷演變的資本格局？

Roelof：全球利率如此之低。我們看到貨幣與財政政策因COVID流行在大規模衰退，各種類型的資產都受到了影響，包括風險投資。

這種環境下，人們真正意識到了技術注入帶來的規模效應。

二十年前，我在PayPal工作時，地球上有2億人可以訪問互聯網。他們中的絕大多數都是撥號上網。但你看我們今天擁有的能力，技術觸及每個人和每個行業，如果你創建一家有效的公司，它可以吸引全球受眾并很快獲得關注，這讓你的業務增速比以往任何時候都快。高增長自然會吸引更多資金。

而企業家面臨的選擇就是什么時候需要幫助，什么時候需要商業伙伴，什么時候需要交易資本？讓誰加入董事會，誰幫助建立業務？他們是否合適？

我們最近在一次創始人活動中見到了杰克·多爾西，他談到了如何兩次向Square的公司返還1%股權的事情。不是他自己的1%的股權，是公司的1%，因為他想補充人才庫，這樣就可以去雇傭更多優秀的人才來幫助公司取得成功。他的洞察力是：「我想要一小部分真正成功，并真正產生重大影響的東西，而不是為自己囤積盡可能多的股權。」?我認為他的做法非常成功。

Patrick：你認為今天的景觀與過去有何不同？或者說今天的變革之風是什么？

Roelof：在過去的15年里，我注意到的最大變化之一是創始人有足夠的雄心壯志，當你看到他完成某事時，有點像來自科學的存在證明。他可以提供參考的模板。就像PayPal，他曾經被15億美元收購，今天它是一家價值超過3000億美元的公司。創始人比以往任何時候都更有耐心，更有全球性抱負和使命感。不僅在美國，在歐洲也開始有所體現。

Patrick：這種變化會導致什么結果？

Roelof：不走捷徑，不使用膠帶，試圖正確地構建事物，我看到了創始人在更加慎重考慮管理團隊的組成。

以Square為例。SquareCash在公司成立的頭四五年內并不存在。今天，這是一項擁有1000萬用戶的龐大業務。杰克說過一句話：公司有多個二次創新的節點，你到底該如何鼓勵團隊，才能讓創造力在組織內蓬勃發展，并開出更多結果之花。

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據悉，Steven Peikin和James McDonald是Sullivan & Cromwell LLP律師事務所的合伙人。（華爾街日報）[2022/11/25 12:34:40]

Roelof的投資框架

Patrick：當你第一次與創始人或創始團隊會面時，你的目標是什么？比如你想弄清楚什么之類的？

Roelof：一個困難又有趣的問題。每次會議都是買賣，就像一次好的采訪。如何發現好問題并以一種引人入勝的方式提問，又如何在交流中建立信任，這是一種微妙的平衡。

坦白講，發現問題本身就很有價值。我們希望創始人回過頭來對我們說：「你提出了最棘手的問題，這就是我想和你一起工作的原因，因為你讓我的思維更加敏銳。你幫助我以不同的方式思考我的業務。這就是我對未來想要的那種思考。」

我喜歡去理解他們的尤里卡時刻。據說阿基米德洗澡時福至心靈，想出了如何測量皇冠體積的方法，因而驚喜地叫出了一聲：「Eureka！」。

每次都會想弄清楚，創始人的靈感、使命感是如何發生的？比如專攻生物信息學上市公司Natera，它擁有世界領先的無創產前檢測技術。我和創始人相識于高中，他是斯坦福大學電氣工程博士，現在卻盡其所能學習生物學和遺傳學，因為他認為人們需要更好的照顧。

因為他發現，在21世紀人們沒有更好的技術來幫助家庭擁有健康的孩子。這就是動機，它受使命驅動的，他們可能會用余生來解決這個問題。

Patrick：您希望在多大程度上了解企業在早期階段的潛在商業模式或收入模式？

Roelof：幾乎不存在這個事情。我在獲取價值之前，總是先考慮價值創造。一家公司創造或提供了巨大的價值而未能建立良好的業務，這是非常罕見的。現在要建立一個偉大的企業而不是一個好的企業，你需要在你的商業模式上有一些獨創性。

Patrick：什么情況會讓你在早期對公司失去興趣？

Roelof：你可以對每一家公司說不，這是挑戰的一部分。唐瓦倫丁曾對我們說，我們的業務是投資，不是不投資。

就我個人而言，一種情況可能讓我喪失興趣：創始人是雇傭兵而非傳教士。因為雇傭兵會在逆境中萎靡不振。

Square、YouTube、Unity和MongoDB

Patrick：作為Square、YouTube、Unity和MongoDB的主要投資者、董事會成員。你有什么經驗可以分享？

Roelof：我對支付賽道非常了解，而這也是會對相關投資有熱情的部分原因。其中真正讓驚訝的是Square能夠建立大型消費者業務，因為該公司最初的DNA是服務小型企業。

這證明這家公司有非凡的二次創造的能力，這種能力的本質其實是賦予新想法生命的能力。因為大多數組織都是自己最大的敵人，很多好的想法也往往被扼殺在組織內。

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Patrick：回想早期的PayPal時代，未來付款最令人興奮的是什么？今天的支付格局有什么有趣的地方？

Roelof：支付的美妙之處在于它這是有助于潤滑商業的車輪。雖然是被過度使用的術語。但真正有價值的東西確實會使商業變得容易。

這是我們在eBay收購PayPal后總結出來的，PayPal和eBay的支付產品之間有緊密的整合，加速了eBay上的商業活動。這就是一般支付可以為經濟和GDP增長帶來的好處——讓商業變得更容易。

我喜歡智能合約的承諾，你可以在其中嵌入帶有支付活動的加密貨幣，使交易變得更加無縫。某些DeFi技術在啟用智能合約和降低交易成本方面的承諾絕對是迷人的。

Patrick：本周商業和市場的主題-元宇宙，感覺Unity是一個很好的機會，你如何看它在整個趨勢中扮演的角色？

Roelof：Unity絕對是元宇宙交流的一部分，因為它做的是實時3D交互技術。目前AppStore上的前1000款游戲中有70%是基于Unity構建的。Unity就是引擎，為元宇宙發展提供動力，此外，他們在制造和汽車領域都有用例。

Unity與其他產品之間的區別在于，其從根本上相信開放的生態系統。因為在我看來元宇宙真正的風險就是被大公司控制。

Patrick：為什么開放式的去中心化可以帶來好的影響？

Roelof：開放的缺點是互操作性。如果事情非常開放，那么技術之間的管道可能會很脆弱，并且事情不會無縫地工作。但這是可以解決的技術挑戰。

Unity可以幫助解決這個挑戰因此，當開發人員在Unity上工作時，他們開發的游戲或應用程序可以在所有硬件設備上運行。如果您在Unity中構建應用程序，它將在iOS、Android、macOS、Windows、PlayStation乃至Xbox上運行，它可以適用于所有不同的平臺。

只要有像Unity這樣的公司成為可能，你就可以利用每個人的創造力。如果是封閉的生態系統，這里就會變得壟斷，而壟斷者不需要創新。當然面臨的權衡就是技術是否帶來良好的體驗？否則消費者就會選擇封閉系統。

Patrick：投資YouTube最大的感觸是什么？

Roelof：早點參與真是太棒了！有三位創始人是我的朋友，也是我在PayPal時代的同事，當時他們在門洛帕克的乍得車庫里，一開始就進入了紅杉的辦公室。紅杉是他們第一個辦公地址，而在最初的幾個月里，我每天都和他們一起工作，真是令人難以置信的經歷，我們一起讓公司發展達到臨界狀態。

早期Chad、Steve和Jawed和我一起討論YouTube如何成為創作者的平臺。我們還考慮如何才能讓創作者與品牌建立聯系以支持他們從事商業活動，最后在YouTube上謀生。現在它成真了！這么多人在上面發聲，放在25年前完全無法想象，多神奇。

Patrick：關于MongoDB，它主要面對開發者，我更感興趣的是你對開發者世界的看法。

Roelof：十多年前，我們有一個戰略洞察力的主題，內部稱為開發人員的崛起。這為我們對Unity的投資提供了信息，而Unity也有開發人員、GitHub、MongoDB、Confluent以及許多其他業務。

目前，地球上大約有2500萬人以編寫軟件為生，但我們今天使用的出色產品都依賴于極少數人，所以我們要為這些開發人員提供幫助，讓那些可以提高生產力的技術或產品對世界產生倍增效應的影響力。

董事會成員、傳奇投資者和熔爐時刻

Patrick：怎么確保自己能夠在關鍵節點幫助創始人完成轉折？

Roelof：有時公司可能有一位或幾位有產品技術經驗的創始人，但他們以前從未搭建過銷售團隊卻需要走向市場時。你可以讓擅長該領域的董事會成員來幫助企業，他可能不像我那樣專注于關鍵節點，但他們非常擅長建立銷售隊伍并了解進入市場的行動，這在功能上更具針對性。

我多年前讀過一本書，名叫《TheHingeFactor》。這本書的副標題是機會和愚蠢如何改變了歷史進程。所以我一直在尋找公司可能在道路上左轉或右轉的關鍵時刻。它對結果有巨大影響。

Patrick：多談談你是如何提高自己捕捉關鍵節點的才能的？

Roelof：老實說，一是經驗，二是進入紅杉后，我們受過相關培訓。三是經常性的深度思考，我會思考與我合作的每一家公司在接下來的六個月中會發生的最重要三件事是什么？這會讓你擺脫眼前小事帶來的困擾。

Patrick：你剛提到董事會成員在董事會中代表不同的技能、對公司有不同效用，我相信同樣的答案也適用于如何成就偉大投資者。你曾與邁克·莫里茨、道格·萊昂、唐·瓦倫丁、吉姆·蓋茲以及許多傳奇投資者合作過，他們之間有什么共同點？這種偉大投資者的DNA是什么？

Roelof：是好奇心，它最重要。

當然，他可能需要分析技能，對人的判斷力，對市場走向的直覺等，你去看YouTube的備忘錄，它現在是公開的。用一個有9000人注冊的產品支持三個人需要想象力。所以你還需要想象力。但最重要的是好奇心。你有興趣學習新東西嗎？你有興趣結識新朋友嗎？你有興趣聽聽他們對一家公司的想法，以及他們將如何改變世界嗎？如果你失去了這種好奇心，你就會變得厭倦。然后，你可能應該停止工作作為一個投資者。

Patrick：是什么造就了一份出色的投資備忘錄？

Roelof：清晰和信念。

清楚地解釋事物的能力。我和一個叫ShankarBalasubramanian的人一起工作，他是劍橋大學的化學教授。他發明了下一代測序背后的化學，他創立了一家名為Solexa的公司，該公司被Illumina收購，構成了下一代測序產品的支柱。他絕對是天才和才華橫溢的人。他有能力以我能理解的方式解釋極其復雜的話題。這對我來說就是禮物，當你可以清晰地歸結復雜的業務和技術時，任何人都可以閱讀并理解它。而對我來說，這意味著你已經掌握了它。

很多人都有很好的分析能力，他們可以告訴你。另一方面，我們的業務是做決定，總是有不確定性，因此必須在不清楚時撥打電話，所以你需要那種信念，那種愿意伸出你的脖子并提出建議的意愿。

Patrick：在2017年左右，你接管了額外的責任，來監督紅杉在美國的特許經營權。我知道你一直是他們在美國開展業務方式發生重大變化的推動力。你如何看待完成該工作所需的技能，這與傳統的普通合伙人、純粹的投資者工作的差異？

Roelof：我開始更多地考慮團隊的組裝。我們有正確的基因嗎？我們有合適的人選嗎？他們的工作是否和諧？我們合作的好嗎？我們有一個早期團隊和一個成長團隊，如何確保它們之間有美妙的化學反應？作為一家企業，我們已決定為我們的組織增加重要的運營能力。

風險投資業務在25年前有點家庭式業務，基本上由少數人做出投資決策，僅此而已。今天，我們的組織要復雜得多。我們有一個營銷團隊，一個社區團隊，還有一個人才組織，可以幫助創始人招聘。我們在紅杉內部還有一個技術團隊，可以幫助我們構建可供我們利用的技術。

業務變得越來越復雜。因此領導者的工作是確保各團隊間的協作，這與其他組織的領導者工作類似，就是需要花更多時間考慮人的問題而不是產品問題。

Patrick：我喜歡你之前提出的觀點，即主要的變化是創始人已經改變了他們的抱負范圍。我很好奇這是否同樣適用于你和公司。紅杉有一段傳奇的歷史，你如何看待這個品牌的意義？

Roelof：首先，讓我談談品牌問題。1970年代，當幾乎所有其他專業服務公司、律師事務所、會計師事務所等都將創始人的名字放在門上時，唐做出了一個非常慎重的決定，他選擇有數千年生命的紅杉樹做品牌的名字，因為他想建立一種比他更長壽的伙伴關系。當你這樣做時，招募的人不為你工作，而是與你一起工作并繼承了業務。

當被招募到紅杉資本時，我有一種感覺，如果我成功，我將能夠在未來的合作伙伴關系中發揮重要作用。我不只是加入為別人工作，成為他們的仆人或走狗。我們將紅杉構建為在法律允許的范圍內本質上的永久伙伴關系，我們將紅杉視為一個平臺，它為我們提供為創始人和LP服務的能力。我們的工作是讓合作伙伴關系處于更好的狀態。

而我的工作是幫助紅杉招募下一代團隊，他們將接替現有領導者的合作伙伴關系。反過來，他們的職責將是讓紅杉這個平臺繼續發展壯大。

這是我們的使命。我們所做的一切都是為此服務的。這定義了我們的抱負，這就是我們北極星。

如何思考世界

Patrick：回到關于好奇心的觀點上。當今世界上你最好奇的一組趨勢是什么？

Roelof：基因工程。我對此非常著迷，隨著我們正在發明的所有基因工程能力的出現，精準基因工程的發展對世界的未來至關重要。

Patrick：您認為當今世界技術最需要什么？

Roelof：可持續性。但取決于你如何表達這個問題，我認為技術想要表明它可以改善大多數人的生活，而不是一些人。并且它確實可以使我們的星球成為更美好的地方。

Patrick：最大的障礙是什么？

Roelof：準確的測量可能是其中之一。一方面是因為人們沒有正確的信息做參考，另外一方面是我們沒有內化的外部性。比如ESG，如果我們不考慮這些外部性，單純追求利潤，就會以犧牲我們作為一個物種的生計為代價。

盡管我是一個資本家和經濟學家，但市場體系在很多方面并不完美，我們需要用健全的制度來完善它，使其蓬勃發展。

Patrick：你的職業生涯之初是做一名精算師。這個職業對你日后的投資經歷有什么影響？

Roelof：我本科期間的教授經常打趣說，會計師被訓練去思考欠款一年，而精算師則試圖思考未來20年。直到加入紅杉，我才完全意識這句話的價值。因為做出糟糕決定時大多是因為視野的短小，忽略了復利的重要性，雖然在史前人類中，復利并沒有真正幫助人類。但當你考慮企業如何發展時，它就非常寶貴。回到紅杉基金的創立，人們其實低估了真正成功企業的持續性復利能力。

Patrick：天賦和天才有什么區別？

Roelof：對我來說，天才更多的是靈感，天賦更多的是關于汗水。你可以在特定類別中擁有一位才華橫溢的主管，可以幫助你從N到N+1。但你需要天才，才能從0到1。

Patrick：我想你兩者都需要。這大概是點睛之筆。

Roelof：我不喜歡太過于強調任何一方的特定屬性。如同打橄欖球，橄欖球的部分魅力在于它是一項完整的團隊運動。并且沒有對單個指標的測量。沒有人走出橄欖球場說：「哦，我給了五次傳球，或者我跑了一百碼。」只是，我們作為一個團隊贏了嗎？你甚至不計算你是否把傳球給了得分的隊友。重要的是我們取得了嘗試并且我們作為一個團隊獲勝。

當我考慮建立企業時，也需要這種互補性，您需要尊重和欣賞人們帶來的不同才能，而不僅僅是贊美四分衛。

來源：金色財經

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